常见的绩效评估方法

相对评价法是在某个群体中确定一个基准，将群体中的个体与该基准进行比较，然后评价他们在群体中的相对位置。带标准分的评价实际上表明了被考察对象在整体中的位置，所以这种评价是一种相对评价。比如对学校统考成绩的评价，通常是根据学校所在市(县)统考的平均水平，以学校的成绩在一个市(县)的地位来判断。

优势:

适应性强，适用面广，无论这个群体的情况如何，都可以进行比较，判断个体在群体中的相对位置；

用基于评价对象群体评价的标准来发现他们的个体差异，从而对被评价个体做出更客观、公正、准确的判断；

有利于激发评价对象的竞争意识。

缺点:

选出来的优秀的人不一定真的是高水平高素质的，没选出来的也不一定是低水平低素质的，这样就容易降低客观标准；

评价结果只反映评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；

容易忽视教育目标的完成；

容易导致激烈无休止的竞争，挫伤一部分人的积极性。

具体方式:

(1)序列比较方法

序贯比较法是一种对员工绩效进行排序和评估的方法。在评估之前，我们首先要确定评估模块，但我们不确定要达到的工作标准。相同职位的所有员工在相同的评估模块中进行比较。根据他们的工作条件，工作好的排在第一位，工作差的排在最后。最后把每个员工的几个模块的排名数字加起来，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核结果越好。

(2)相对比较法

相对比较法是将员工两两比较，任意两个员工做一个比较。对比两个员工，哪个员工的战绩更好？1?，比较差的员工还记得吗？0?。所有员工互相比较后，把每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据考生的表现将考生分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)的方法。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象集合之外确定一个标准，评价时将评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准的绝对位置的评价。比如教学评价的标准一般是教学计划和教学大纲，以及由此建立的具体评价指标。

优点:其标准是客观的。如果评价准确，那么评价后，每个被评价者都能明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法可以直接识别各项教育目标的完成情况，明确今后工作的重点。

缺点:其客观标准难以做到客观，在制定和掌握评价标准时容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。由于缺乏横向比较，评价对象容易自我满足，不利于竞争氛围的形成。在绝对评价的实施中，具体标准不容易被认识和把握，或者受到人为因素的影响。在实际应用中，它们经常与其他评价方法一起使用。

具体方式:

(1)目标管理

目标管理是一种将组织的总体目标逐级分解为单项目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况进行绩效评价的绩效考核方法。工作开始前，考核人和被考核人应就要完成的工作内容、时限和考核标准达成一致。在期限结束时，评估人将根据评估人的工作情况和原评估标准进行评估。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为基础，通过对员工绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工在一定时期内综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效考核。

(3)等级评定法

等级评定法根据工作分析，将被评定岗位的工作内容划分为若干个独立的模块，在每个模块中，用清晰的语言描述了完成该模块工作所需的工作标准。同时，标准分为几个等级选项，比如？优秀，良好，合格，不合格？以此类推，考核人根据考核人的实际工作表现，对各模块的完成情况进行评估。总分就是员工的考核分数。

(4)平衡计分卡

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略要求赋予各个指标不同的权重，从而实现对企业的综合评价，使管理者从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述方法

描述性方法可以描述或假设企业组织相关因素在未来某一时期的变化。从描述、假设、分析、综合来预测和规划未来的人力资源需求。但这种方法很难进行长期预测，因为时间跨度越长，就越难以描述和假设环境变化的各种不确定因素。

描述性方法的第一阶段是仔细选择标准工作。第一步要用评分法把工作分成5~6个基本因素，然后把这些因素一个个分解成子因素，如下表所示:

为了方便评价每个职位，该方法将这些因素分为四个等级(一般、良好、优秀、优秀)。评估小组根据这四个等级对所有的标准工作进行评分，相当于描述了每个工作。这提供了标准工作的初步水平。通过这个过程，逐步确定因素和等级的定义。然后，给评价因素赋予权重。第一次用配对比较法安排岗位完成这类工作。从某种意义上说，这种方法是对用比值比较法来决定数量的计分方法的简化。

特点:描述法的主要特点是用简单的因素进行评分，强调每个阶段员工代表充分参与的重要性，极大地调动了员工的积极性和参与意识。

具体方式:

(1)全角度评估法

全角度评估法(360？考核法)，即上级、同事、下属、自己、客户的一种考核方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指平时考核人注意收集被考核人？重要事件？这里吗？重要事件？它是指那些将对部门的整体绩效产生积极或消极影响的事件。这些表现要有文字记录，根据这些文字记录进行整理分析，最终形成考核结果。

量化绩效管理方法是科学处理数据，及时准确地考核和协调不同时期、不同工作条件下收入、能力和分配关系的落实。

四、目标绩效考核方法

目标绩效考核是自上而下分解总体目标、落实责任的过程。相应地，绩效考核也要服从总目标和分目标的完成情况。所以作为部门和岗位的KPI考核，也要从部门支撑整个公司，员工支撑部门的立场出发。同时，公司和部门的领导也要对下属的绩效考核负责，不能把责任推卸给下属。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也可以从机制上保证上级能够积极关心和引导下级完成任务。

评估指标的SMART原则

s:(具体)明确具体，指标要清晰明确，让评价者和被评价者准确理解目标；

m:(可测量)可量化。一个企业要量化老板，企业，组织架构。目标和考核指标要量化，“比较好”“还不错”这些词不可量化，会导致标准模糊，必须数字化。没有数字指标，无法随意考核，考核时容易出错；

答:(可达到的)可实现的，目标和考核指标必须通过努力才能达到，不能太高也不能太低。比如销售经理考核，去年销售收入2000万，今年需求654.38+0.5亿，没有给予支持。这是一个完全达不到的指标。指标的目标值要结合个人情况、岗位情况、过往历史来设定；

r:(相关)实事求是，不是假设。现实的定义是拥有已有的资源，是客观真实的；

t:(时间限制)是有时间限制的。目标和指标要有时间限制，要在规定的时间内完成。到时候就看结果了。如果你要求2000万的销售额，光是要求是没有意义的。明确需要多长时间完成2000万的销售是有意义的。

通用指标

销售(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产人员产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、采购成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(成本销售比)

人员薪酬成本(人才达成率、人才培养率、工作饱和度、工资效益比)

税收成本(节税率、税收销售率)

商业模式构建(商业模式的量化、标准化和实体化)

生产体系建设(生产工艺和标准的制定、颁布、培训、实施和修订)

组织体系建设(组织体系方案的制定、颁布、培训、实施、修订和评价)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施和修订)

财务制度建设(财务流程和规章制度的制定、颁布、培训、实施和修订)流程体系建设(操作流程的制定、颁布、培训、实施和修订)

绩效评估方法的特点

纵观企业的各种绩效考核方法(或绩效工资分配方案等。)，可以归纳为以下八个特征:

(1)紧抱型:绩效考核和奖金分配高度整合在一个方案中，难以分离；

(2)关系特定:一个指标有一份钱，多个指标有多份钱；

(3)轻计划核型复检:指标下达时估计成分过大甚至过大？拍拍脑袋？考核时气势、压力轰轰烈烈；

(4)业务强、职能弱:考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

(5)经营导向型指标:指标侧重于销售、成本、产值等经营类别，管理类指标由于量化困难较少；

(6)指标量化悖论:为了科学公平而尽可能地量化指标，但由于量化的复杂性而倾向于简单可行；

(7)重算超过分析:很多绩效考核方案的目的是计算奖金，但没有对问题的分析；

(8)激励手段缺乏多元化:考核结果应用单一，培训、晋升、福利等各种激励手段与考核关系不大；

其中，轻计划复检核型、强业务弱功能型、指标业务型和指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱、关系专一、重算过分析、缺乏激励的多样化反映了管理导向的问题。

绩效技术是大学中的一种教育技术，侧重于提高教与学的质量。因此，绩效考核必须与工作中的经济效益挂钩。

绩效考核评分方法

常用考核指标的评分方法有五种:级差法、减分法、比值法、非此即彼法、解释法。

1，层差法

级差法是将考核结果分为几个等级，实际执行结果落在哪个等级，该等级对应的得分就是考核得分。

比如招聘周期=用人单位申请确认到员工到岗的时间。

如果设定的最短完成时间为30天，则预计完成时间为25天。招聘周期指标在考核中的权重为15%，即15分。假设计分方法可以分为三种:

a、25天内完成，15分；

b、25 ~ 30天完成，10分；

c、完成后30天，0分；

2.减法

扣分法是一种扣除标准分而不加分的方法。在指标执行过程中，如有异常，按一定标准扣分，无异常，满分。

3.比值法

比值法是将指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，再乘以指标的权重得分，得到指标的实际考核得分。

计算公式:A/B*100%*对应分数。(A为实际完成值，B为计划值或标准值)

例如:HR部门招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数。

如果招聘计划完成率占本季度权重的20%，即20分，则得分为:招聘计划完成率*20。

4.不是这个就是那个。

非此即彼的方法意味着结果只有几种可能，没有中间状态。

例如，信息部负责公司级流程发布计划的达成率。

如果季度指标的权重是10%，也就是10分，因为每个部门的流程不多，人力资源部可能只有8个流程，财务部只有7个流程，所以信息部每个季度完成的流程数不是很高，所以这个指标的最低要求是100%。计算时，只有两个结果，65433。

如果是100%完成，获得10分；

100%未完成，得0分；

5.说明

解释法:上述方法不能用于考核时使用的一种方法。说明方法主要需要说明绩效考核结果可能出现的几种情况，并为每种情况设置相应的评分方法。

比如员工满意度调查分析指标，可以通过解释来打分。如果指数是一个仓位的20%，四个分值分别是:2、8、4、6；六位大佬分别对四项进行评分，最后的分数是六位大佬对四项评分的总和。