【案例】85%的大公司死于决策失误。腾讯、华为、阿里是靠什么活下来的？

凯文·凯利

在这个充满不确定性的新经济时代，决策失误正成为中国企业未来最大的风险和致命伤。有研究表明，全球每1000家大企业中，有85%是因为决策不慎而倒闭的。

那么，如何做出相对理性的决定呢？有没有成熟的制度设计可以为其保驾护航？

腾讯:27小时马拉松会议。

在公司决策上，腾讯形成了总会制度。每两周举办一次，5位创始人及核心业务部门负责人，10-12参加。这个数字尺度一直没有被打破。直到2013年，腾讯员工总数已经超过2万人，股东大会参与人数只有16人。

股东大会是腾讯的核心决策会议，马要求所有与会人员无论日常工作多忙都要参加。每次会议都是10 am准时开始，一般持续到凌晨2-3点，所以是一场考验体力的马拉松会议。

一个特殊的约定是，腾讯办公厅没有投票制度。“在过去的十几年里，没有通过投票做出任何决定。”

赛马机制

一旦你变大了，你就会成为一支独立的军队。

在部门业务事项上，高度重视相关责任主管的意见。“谁主管，谁提议，谁负责。”“一旦做大，就会成为一支独立的军队”已经成为腾讯内部不成文的规定。这种模式无形中创造了“赛马机制”。我们会看到，很多“意想不到”的创新，比如QQ空间、QQ游戏甚至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务部门独立完成的工作。

？

* * *知识是决策的前提。

专权分权。

在关系到公司整体战略的事情上，决策的前提是要达成一个* * *识。反对的人多了，就束之高阁，一旦多数人同意，反对的人就可以保留意见。在这个过程中，马并没有给“一票赞成”的权力。他看起来更像是一种妥协。

2005年，腾讯宣布第二次组织架构调整。公司组织架构分为八个序列，由五个业务部门(企业开发系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统和网络媒体业务系统)和三个服务支持部门(运营支持系统、平台研发系统和功能系统)组成。这种调整意味着事业部制的形成。各事业部以产品为单位，开发项目，分工运营。从此，腾讯“分成很多”，“兄弟爬山，辛苦了”。

这个架构中有一个非常微妙的安排:腾讯所有的业务基础都来自于流量。但在组织架构上并没有类似于“总参谋部”的组织来统筹分配流量。这个权限实际上掌握在“总经理”手里。换句话说，腾讯的组织架构类似于“独揽大权，分散权力”的模式。各业务组的负责人被赋予了业务发展的最大权限，但他们的命脉始终被最高决策层掌控。

在一次内部常务会议上，马对说:

“未来五年，腾讯最大的挑战是执行力。市场怎么样，大家都看得到，但不是所有人都能守住。通过完整的指标体系和组织架构来保证压力的传导，通过严格的考核和末位淘汰制度来留住好的人才，这一切都可以让腾讯成为一个不依靠个体精英，而是依靠制度化激励的成熟体系。”

华为:理想体系和现实体系，辩论。

在一定程度上，我们很容易将华为的成功归结为人性大师任的成功。当然，这是不可否认的。但是对于这么大的企业，人力管理是无效的。需要有完善的决策机制，那么，在华为，是什么样的？

集体领导和集体决策

除了CFO季平工作过于专业，相对稳定外，华为其他七位大将都没有固定的分管领域，而是轮流坐镇营销、R&D、人力资源等部门，一方面有利于自己熟悉各个业务领域，另一方面也防止形成小圈子。

2011年后，华为开始实行轮值CEO制度。在集团层面，三位轮值CEO相互主持半年。实际上还是集体领导，集体决策。不同的是，华为成立了运营商、企业、消费者三大事业群，将日常管理决策权下放给各大事业群的EMT。这种新的管理结构有助于各大企业集团专注于自己的领域，做出更灵活的决策。

短期盈利能力

着眼于中期的核心竞争力

工业结构和可持续性的长期观点

那么，华为战略决策的核心是什么？

1.什么是战略？

什么是战略？战略是实现企业长远目标的方向选择、重大取舍和关键措施，也是对资源配置优先性的执着承诺。

关于取舍的概念，任总有一个提法。他说:“策略，策略，关键是要简短。不放弃，就没有战略。”

2.什么是有价值的公司？

经营战略本质上是为企业创造长期盈利能力，即创造企业价值的一种方向性、持久性的选择和措施。

什么是有价值的公司？短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业结构和可持续性。

3.行业领袖之道是什么？

以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者的途径。商业的本质是通过利他主义的利己主义。生意如此，生活其实也是如此。

4.“领先三步就是烈士”

技术很重要，但是如果这个技术不满足客户的需求，超过客户的需求，或者达不到客户的要求，那么这个技术对于企业的经营目的就没有价值。所以任先生有句话叫“半步先进，三步先烈”，这也是企业在投入研发时应该把握的尺度

5.什么是竞争战略？

竞争战略应该以什么为目标？华为的选择是不断提高企业竞争力，成为行业的领导者。这在战略理论上叫做“战略意图”，成为世界第一产业就是战略意图的本质。

战略意图不会随着时间的推移而改变；战略意图保证长期资源分配的一致性；战略意图只规定目的，不规定手段；如果市场可以细分，那么对于中小企业来说，其战略意图应该是成为细分市场的领导者。

6.深冲刷滩，低堰

“深淘滩，低堰”是华为的大战略。深淘滩，就是保证提升核心竞争力的投入，保证未来的投入，即使是在金融危机时期；同时，不断挖掘内部潜力，降低运营成本，为客户提供更有价值的服务.....低就是控制对利润的贪欲，不为短期目标牺牲长期目标，少留利润，多让利给客户，善待上游供应商。

7.如何做生态？

企业不开，就会死。如何做生态？是开放，是竞争，是合作。坐大船，跟着主趋势走；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以丰富他们的技术优势。

8.永远不要追求完美

著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”:人追求的不是最好，而是满足，只要关键变量得到满足。最好的只有理论意义，没有实际意义。从March的理论来看华为，华为组织模式的选择其实与企业家和高层的理性选择特征有关。在华为，任的决策理念是满意原则。他从不追求完美，强调灰度，妥协，主张改进，主张循序渐进。

阿里:为了生存，策略是玩出来的。

十几年来，这种规模的大公司的业务往往是“分而合”:支付宝和淘宝在外界看不懂的时候就分开了；当阿里妈妈独立发展也很好的时候，她决定“把阿里妈妈塞回淘宝的子宫”；后来淘宝分成三部分。但好在一直没有偏离航向。为什么？它的战略方向是如何确立的？

战略决策委员会和管理执行委员会

为了保证整体战略的连续性和稳定性，以及执行管理层快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了战略决策委员会(以董事长为主席)和管理执行委员会(以CEO为主席)。

事实上，在阿里，业务的决策是由管理执行委员会决定的。未来阿里的管理执行委员会将以马云为首，张勇、彭蕾为下属，之后是总裁邢典、俞永福等，再之后是阿里的几十个副总裁，副总裁以下是中层和员工，呈金字塔结构。

为了生存，先杀出一条血路。

2065438+2007年初，阿里集团CEO张勇在湖畔大学分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为？策略是打出来的，已经总结出来的策略基本和你没关系。

“世界上聪明的人多，勤奋的人多，聪明勤奋的人更多。这和你有什么关系？世界上一定没有路。为了生存，先闯出一条路来。”

比如双11是怎么来的？张勇说双11是为了生存而发明的，那是2009年的第一次。那时候，在想办法寻找出路的时候，试一试东，试一试西。美国有个黑色星期五的节日，我们来试试吧。完全没想到。这只是生存问题。让每个人都记得是我们做的。人家愿意来找我们，我们也能清楚地区分淘宝商城和淘宝。只是一件小事已经跟随着后面的事情。

张勇认为，战略很难被清晰地规划。在战略问题上，两点之间的距离总是最长的。你发现这个策略一进步就会调整。你原本以为你在往这个方向走的时候会到达终点，但是当你在做的时候，你会发现不对，你会调整。你要走这条路。这要靠信念和坚持，同时大的局面一定是对的。

另外，策略要灵活。张勇拿UC和钉钉的例子开玩笑说，“买一只鸡孵出一只鸭，这在阿里经常发生。”他说，阿里在收购UCweb的时候，并没有想到要打造一个搜索和信息流，更没有想到因为收购UCweb和收购高德，阿里形成了一个无线互联网时代的基础服务矩阵。

张勇说他会考虑五年、十年甚至更长时间的事情。俗话说，产品总有周期。只有整体布局在轮换，才能避免整个公司业务陷入集体低谷。

面对日益复杂动荡的世界；

没有一种商业模式是永恒的；

没有竞争力是永恒的；

没有一项资产是稳定的；

作为企业主或者合伙人，你有没有想过？

资本经济时代的公平；

中国股权投资时代已经到来，这是中小企业进入资本市场的最好时机！

如果你对未来很迷茫！

说明你需要静下心来学习；

我国中小企业平均寿命只有2.5年，集团企业只有7-8年。不仅企业的生命周期短，而且能做强做大的企业也很少。当然，企业长期做不下去的原因有很多，但核心原因只有一个——企业的股权出了问题！

真格基金创始人提出，合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口浪尖更重要。

企业的死亡不是因为外部竞争，而是内部摩擦。

中国有句古话，生意好做，但放在一边很难。

股权既是一门技术，也是一门艺术。

学习公平:

如果员工不听话，你可以叫他收拾东西走人！股东不和怎么办？

有多少老板因为不懂股权而掉入股权10的陷阱？

公司天天上演三国演义，在五王争霸中，业绩、利润、积极性大损？

有多少公司因为股权僵局导致股东内耗而无法快速发展或影响上市计划？

如何在企业中分配股份；

1.股权期限可以设定，包括长期、中期、短期。你们公司的股权是分层的吗？有层层股权才有图！

2.你们公司有只交钱不干活的股东吗？他股权的合理比例是多少？他应该以和你相同的价格购买股票吗？

3.什么样的股权比例最合理？如何构建完善的股权结构？

4.股权结构不合理的企业永远成长不起来，股权分布不好的企业容易发生分裂。如何避免一山二虎，三国鼎立，五王争霸？

5.未来的趋势不是雇佣制，而是合伙人模式。什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？

外部融资和内部激励:

除了卖产品赚钱，你知道高手是怎么卖股权和现金流赚更多钱的吗？股权是企业无本金无利息筹集资金，零成本开发市场的重要工作。

华为为什么能从4万元发展到2000多亿元？因为他从90年代开始实行全员持股，开始和全国各地的客户建立合资企业！

关键是任拥有不到2%的股权，他怎么可能还控制着公司？

相反，新浪创始人王志东是如何被踢出局的？

小肥羊把孩子养大，叫他爸爸！

15年前，马云是如何锁定18罗汉，成就今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有专家为他做了清晰的股权规划和股权激励设计！

马云的上市告诉我们:

股权可以吸引人才(蔡崇信)

股权可以留住人才(18罗汉)

股权可以融资(孙正义)

股权可以玩市场(与雅虎合作)

股权设计控股(马云控制公司不到10%)

股权激励的作用:

1，规范员工行为，提高企业凝聚力

2.解放老板，业绩翻倍。

3.平衡股东关系和英雄退出机制。

4、人才战略梯队，吸引同行人才。

企业有五条生命线:

1，67% boss完全控制。

2，51% boss有相对控制权。

3、34%的老板有否决权。

4、20%定义同业竞争权。

5.10%可以申请解散公司。

不懂股权的创业者会面临八个痛苦的问题:

1.伙伴变成敌人

2.奇怪的同床者，一个室友。

3.养儿子叫别人爸爸，小肥羊叫肯德基爸爸。

4.竞争对手挖墙脚。

5.团队工作效率低下

6.错过合作机会，去融资功能。

7.对上市计划的影响

8.再好的项目也不会做。

企业如何进行股权融资；

1.如果有人投资你的企业，股权怎么分，选择股东的标准是什么？

2.如何通过股权打市场，通过股权打链条？

3.八行股权:5%，10%，33%，34%，50%，51%，66%，67%。这八行分别是什么意思？

4.股权融资最重要的三个要素是什么？融资，整合人，整合市场？

5.如何融资天使轮、A轮、B轮、C轮？

股权众筹模式是连锁企业扩张最快的方式。现在最主流的股权众筹模式有两种:互联网众筹和实体众筹。如何通过众筹模式做好资本对接、人才对接、资源对接？现在是合作共赢的时代，股权众筹是最明显的方式。

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