熊浩的冲突谈判与解决历程

以西瓜为例，引出解释什么是冲突，解释冲突的利益交换解决方案的思路。

谈判:我满足你的需求，你满足我的利益，我们互相需要，决定权互相分享。

劝说:我没有和对方交换的砝码。

在谈判之前，你首先要明确状态，是谈判还是劝说并采取行动。

劝说有时可以转化为谈判。你在餐馆吃萧蔷，你希望他是免费的。给你老板打电话，服务员不让来，就劝他谈判。

冲突的原因有:资源不足、边界不清、权力寻租、沟通能力不熟。

冲突有消极的一面，也有积极的可能。它可以暴露冲突的根源，并为解决冲突留下一条道路。

路。

第二，谈判开始时的4P规则

宗旨:愿景，乐观，理想。考虑我们需要实现什么，我们关系的重要性，以及我们可以做些什么来实现我们的目标。

正确的谈判目标应该是设置不同的关卡，留下足够的备选方案。

重要的不仅是准备，而且是在对话过程中与自己的目标保持对比。

人:谁会说话，了解对方的授权范围，谁能做决定。

产品:产品。也就是这次谈判的预期效果，比如今天具体现实的收货，而不是远大的愿景。

过程:充分利用过程的控制，

创造时间与他人交流。获得隐形干预。人们往往对吃饭和休息没有敌意。

如果你能在谈判中表现出更多的耐心，你可能会获得更有利的谈判条件，避免立即做出决定。

期望渲染:一个愿景

程序性发言:王先生，我可以建议我们在今天的谈判中休息一下吗？

硬干预:这是你刚才说的吗？

产品词:王先生，您今天时间有限，一会儿还要去机场，我们只能跟您快说。我们的目标还是一样的，就是和责任公司达成一个目的。我们之前的沟通已经让我们感受到了贵公司的诚意(之前的目的)。在接下来的时间里，我们想听听大家从企业管理者的角度对这次合作的看法(进一步了解合作意向，今天谈判40分钟左右，你们是否休息一下15分钟？

硬干预:这是你刚才说的吗？

产品词:王先生，您今天时间有限，一会儿还要去机场，我们只能跟您快说。我们的目标还是一样的，就是和责任公司达成一个目的。我们之前的沟通已经让我们感受到了贵公司的诚意(之前的目的)。在接下来的时间里，我们想听听大家从企业管理者的角度如何看待这次合作(进一步了解合作的意图，今天的产品)，并得到大家对我们公司的评价和意见。我想我们今天会有很大的收获。

人:安装天线的时候，谁能决定路线，客户还是物业。在大多数情况下，属性。

我已经给你打折了。我没有权利给你打折。我得等老板同意。

比如买车，价格超出预算。如果能便宜点，我现在就能做决定。如果没有，我需要问我的妻子。

比如采购110000以上的，线上部门要竞价。你觉得能低于110000吗？

3F理论:聚焦，反馈，解决方案。

决策权的位置决定了不同的冲突解决方式:决策权在于另一方——说服；决策由双方做出——协商；这个决定是由第三方——辩论做出的。

纳什均衡:是一个博弈的结果，即每个参与者做出的选择是对其他参与者做出的选择的最佳回应，比如囚徒困境中两个囚徒互相暴露的结果。

以牙还牙:不到万不得已不要随便考验人性，因为人性真的经不起考验。不要轻易以人品来判断别人是否值得合作。

2.要问的问题不是“他是否值得信任”，而是“在什么情况下他可能会选择合作”？3.学会观察人性的异同。

这不是让你相信人性其实很黑暗。

这是让你相信人性会被引向光明。

谈判七要素:利益(双方的真实诉求)、标准(存在分歧或疑虑时引入的客观标准)、选项(解决问题的方法)、备选方案(谈判无法完成后的备选方案)、沟通质量(处理好情绪、影响和管理对话方向)、人际关系()和承诺(达到预期目标并具有可预见性)。

在熊浩6中从中间插入谈判案例。

第三，利益不等于立场

举两个孩子抢橘子的例子来说明。

立场:我认为他们需要什么？

好处:他们真正需要的是什么？

利益和立场是有差距的，这种差距就是自以为是。我们是否愿意承认他人的兴趣、需求和问题，承认他人的认知、经历和生活？其实我们也不知道。其实我们在问和听之前都没搞懂。第二个迫使我们固步自封的是对文字的盲从，所以我们没有好奇心和洞察力去揭开文字的面纱，去了解对方为什么会表达这样的文字，产生这样的认知的深层原因。所以，提出正确的问题很重要，可以帮助我们绕过立场的岩石，最终走向对方利益的坦途。