如何建设企业大学
任何企业首先要明确企业大学的价值(功能)，并结合企业情况探讨建设企业大学的必要性、紧迫性和可行性，以统一认识，坚定建设企业大学的决心。在坚定决心的基础上，筹备组需要进一步梳理企业大学的价值创造逻辑，以便有针对性地强化企业大学的各项能力，充分发挥其价值。
如图，企业大学建设的首要价值在于促进企业的战略规划和实施，有效提升企业所在产业链的战略实力。战略实力的提升主要来源于训练能力、创新能力、学习能力和创造力，其中训练能力是基础，创新能力是核心，学习能力和创造力是助推器。价值创造的具体力量及其逻辑如下:转型力量是通过企业大学的管理咨询功能和熟悉企业、能够长期跟踪的特点，优化企业战略，推动企业改革，促进战略的实施。同时，创新也是支撑训练能力、学习能力和创造力有效创造的重要力量。培训能力，即围绕组织年度重点工作设计系统的年度培训计划，以高效的培训管理模式充分挖掘培训价值，从而推动企业战略的实施。学习能力建设是以快速成长模式为基础，以学习型组织建设为手段，以核心人才开发为核心，能够有效缩短成长周期，打造规模领导力，有效提升组织战斗力。创造力建设以绩效挖潜模式为基础，以知识管理为手段，以促进绩效挖潜为核心，引入先进的管理手段，提升组织绩效和竞争力。企业大学在服务好企业的基础上，可以逐步向产业链上的合作伙伴延伸，最终提升产业链的战略实力。
企业大学建设的第二个价值在于促进企业文化的传承与重构，有效提升其文化力:对内凝聚和激励员工，强化员工的思维能力、执行能力和创造力，对外树立形象，获得支持，威慑竞争对手。文化力的构建主要是通过整合传播的手段，从利益相关者的角度出发，塑造核心理念，提升对外形象。
企业大学建设的第三个价值在于提升企业的品牌形象，增强企业对人才的吸引力。这种价值随着企业大学的建立而产生，并随着企业大学运作的日益成熟而逐渐增加。
第二，考察和确定企业大学建设的指导理论体系
企业大学建设的指导理论体系直接决定了企业大学的建设效果。不恰当的选择会导致更多的浪费，而恰当的选择会导致更有效的努力。在厘清企业大学的价值及其价值创造逻辑的基础上，有必要进一步考察和确定作为企业大学建设基石的企业大学建设指导理论体系。在实践中，我们可以选择一个企业大学的理论体系，也可以以效果为导向，整合各种理论体系，形成一套适合本企业的理论模型。
总结企业大学的理论体系，可以分为传统的标准化建设理论体系和新的企业大学理论体系。
传统的标准化建设理论体系往往是基于流程愿景，从标准化的角度解读企业应该做什么以及相应的操作流程。一般从战略规划、培训管理体系、课程开发、内训师建设、学习平台等角度进行。，而过程往往过于关注过程，效果意识不强。很多企业为此花费大量资源，但效果并不好。
新型企业大学的理论体系往往从企业大学的效果和价值的角度来解释企业大学的建设和运行。代表理论有“智库型企业大学”和“价值创造型企业大学”。智库企业大学理论将企业大学分为百货商店式培训企业大学(赋权)、药房式智库企业大学(促进创新)和粮库式宗教企业大学(使人快乐)，并将其功能定义为:预见问题、提供建议、优化管理、发现人才，成为CEO和管理层的参谋、智囊、战略家和智囊。根据企业大学的服务方向和成熟度，创造价值的企业大学将企业大学分为专家级企业大学(高度成熟的内向型企业大学，包括培养专家级企业大学、成长顾问级企业大学和绩效合伙人级企业大学)和运营专家级企业大学(内外结合型企业大学)。这种理论强调培训的重点是服务于组织成长的需要(而不是个人成长)。整合基于任务、基于问题、基于能力、基于绩效的四种培训模式，以学习项目为主要运作形式，以效果为导向，将资源聚焦于企业大学价值创造的三大关键环节(培训管理模式、快速成长模式、绩效挖掘模式)，分别解决有限培训资源价值最大化、人才与团队战斗力提升机制、组织绩效与竞争力大幅快速提升三大核心问题。
三、结合企业大学实际的发展策略
在明确了价值创造的逻辑和选择了企业大学建设的指导理论后，需要结合企业情况制定企业大学的发展战略，从而明确企业大学的定位、发展目标、组织结构和运行模式。
与企业战略相比，企业大学战略的制定相对简单。通过选定的企业大学理论可以基本确定企业大学的基本功能、组织结构、运行模式和建设路径，进而根据企业规模、业务类型、行业地位和企业偏好四个因素进一步确定企业大学的定位和发展规划:
企业规模越大，企业大学的生存和发展空间就越大。如果企业规模较小，年培训预算在200万元以下，建立企业大学一般只是为了提升企业形象，发展空间有限。这种类型的企业大学往往更注重网络型企业大学的建设，一些企业试图让企业大学具备开展对外业务的培训和咨询功能，但由于母体太小，生存和发展的空间普遍有限。年培训预算200万-654.38+00万的企业大学，生存发展空间相对较好，一般以服务企业内部为主。在做好内部服务的基础上，可以考虑为产业链上的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务。年培训预算654.38+00万以上的企业大学，一般都有很好的生存发展空间。除了服务好集团，他们还可以考虑整合外部资源作为专业的培训咨询机构，提供内部服务，减少企业利润外流。此外，还可以在服务妈妈的基础上开发有竞争力的培训咨询产品，同时借助妈妈的影响力拓展妈妈产业链上的合作伙伴和行业客户，甚至发掘社会客户。如果集团有二级以上的集团，除了在集团总部设立企业大学统筹整个集团的培训管理外，还可以在二级集团设立分支机构进行运营，或者设立职能分支机构(如质量分支机构、供应链分支机构、R&D分支机构等。)在集团企业大学为下属企业提供专业支持和服务。
企业类型决定了企业大学人才培养的重点。多元化的集团企业，由于业务繁杂，企业大学的核心人才开发工作主要是领导力开发，其他培训工作基本由下属企业自己完成。下属企业中的一些重点大型企业可以设立分公司(如营销分公司、工程分公司)。下属企业包含大量职业技能培训工作的，可以设立职业技能分支机构，对内对外提供服务。专业化的集团企业往往专注于某一领域，企业大学的核心人才开发一般是领导力开发和专业人才开发(如工程行业的项目管理人才、连锁企业的店长等。).
行业地位包括母亲在产业链中的地位和母亲在同行中的地位，这将决定企业大学的发展空间。如果母公司处于产业链的核心(如房地产企业、阿里巴巴等平台企业)，其对产业链的影响力往往非常大，企业大学可以利用其辐射力为产业链上的合作伙伴提供服务，从而获得良好的发展机会。如果母公司也是行业龙头企业，甚至1号，企业大学也可以凭借其影响力获得良好的发展空间。鉴于国内国企比例较大，如果母公司是知名央企或省级重点国企，也可以依托SASAC开展国有系统性培训咨询业务。
以上三个因素确定了，企业大学的战略规划就可以基本确定了。还有一个因素“企业偏好”是因为在实践中，企业往往基于企业文化、领导者的特点以及对企业大学的片面理解而做出非常规的决策，往往导致难以达到预期的效果。一般情况下，国企的文化相对保守，即使有很好的发展机会，也往往非常谨慎。虽然最终建立了企业大学，但大部分都会打折扣，企业大学无法以最优模式运行，效果也不好。民营企业的领导者往往积极创新，争取行业标杆，但往往由于对企业大学了解不够、管控能力差等因素，理想很丰满，也很现实。
四、明确绩效管理计划并选择好的管理团队。
明确绩效管理方案，选择管理团队，是企业大学准备的最后一项工作，也是企业经常忽视的一项工作。通过绩效管理方案，可以引导和激励管理团队围绕既定的战略计划开展工作，有效实现企业大学的战略目标。管理团队是企业大学发展战略实施的重要力量，直接决定着战略的实施效果。一般情况下，应该先制定一个绩效管理计划，然后在此基础上选择合适的管理团队。
这个绩效管理方案是指以企业大学实际运营负责人为核心的薪酬绩效方案。一般情况下，企业大学实际运营负责人的薪酬结构应采用固定月薪和年度绩效两部分，年度绩效薪酬一般占年薪的50%左右。如果是内外部的企业大学，多余的利益要按照一定的比例分配给管理团队进行二次分配，从而激励企业大学全体员工共同努力。另外，为了鼓励管理团队拓展外部市场的积极性，可以采取混合制模式，让管理团队持有一定比例的股份。
管理团队的选择是很多企业非常头疼的问题。内部员工普遍能力不够，外部员工不好找。此外，他们不具备科学评价和选拔合适大学校长的能力，因此实际选拔出来的候选人往往难以实现既定的战略目标。随着企业大学专业服务机构的出现，这些问题已经非常容易解决。年度培训预算相对较少的企业大学可以选择内部员工组建管理团队。为了弥补内部员工能力的不足，可以通过海外学习或外部内部培训辅导的形式，以较低的成本引进先进的企业大学运营模式，快速促进企业大学运营的成熟；年度培训预算相对较大的企业，可以选择专业的企业大学孵化机构，通过“猎头+后续扶持”的模式，协助企业大学快速健康成长。也可以选择专业的企业大学孵化器，通过“托管+内部成长”的模式，保证企业大学的快速建设和成熟，培养企业大学的内部接班人。此外，还可以通过管理咨询模式促进企业大学的快速建设和成熟，充分发挥其价值。