华为的执行力(4)
克劳塞维茨的《战争论》中有一句名言:“在无边的黑暗中，放出生命的微光，带领队伍走向胜利。”任很欣赏这句话，经常用它来告诫华为的“高级将领”，当华为遇到危机或者陷入困境的时候，这些“高级将领”要有能力在暗中发挥自己的作用，带领华为的团队前进。
华为的快速扩张导致成熟的管理干部短缺。创业期涌现的一批英雄，精通机器组装和销售，能很好地完成工程检查和机器维护，已经不能满足华为快速扩张的需要。因此，任在2009年的一次演讲中无奈地感叹:“最大的困难是缺乏有成功实践经验的军人和优秀干部。”
任认为，华为已经处于全球化的关键时期。公司的战略目标能否顺利实现，主要取决于华为是否有一大批能打硬仗、善于打硬仗的各级团队领导，能够“破象”似无止境的工作，充分利用自己的知识和技能，明确任务节奏，让大家知道该站在哪里，什么时候休息，什么时候起身继续前进。
管理能力的提升，70%来自于富有挑战性的工作实践。一个企业要想培养既会“打枪”又会“带兵”的人，就要让他们学以致用，在实践中积累、总结、反思。因此，任主张所有华为人都要勇于冲上“正面战场”，只有死里逃生的战场才能成为优秀的将军。
就像发表在华为的文章里说的:不要一当上PL(项目负责人)就觉得自己在做管理，可以放松一下业务。我们是高科技企业，不管什么级别的主管，都要懂技术。带兵的班长不会开枪，怎么带好这个班？
从65438到0996，张完成了在浙江大学的学业，成为华为的又一批博士后员工。学历上的优势自然让他成为了华为的关键人才，公司也希望他能早日独立。但要想带兵打仗，首先要学会自己开枪。
1998，华为开通宁夏第一个省网，单板总是出问题，出故障。总部不得不集中所有软件精英，气势磅礴地奔赴故障现场，上演了一场“银川会战”的故事，张就是其中之一。在此期间，张工作漫不经心，一个字节一个字节地阅读程序，仔细对照标准，终于发现并解决了问题。回到深圳后，张成功说服领导开始大规模、全配置的测试环境。当时因为熟练的开发人员不多，只有两个人，张切断了NOTES系统，切断了与10多名软件人员的电话线。在4号楼一个与外界隔绝的房间里，我开始了为期一个月的“集中营”生活:学会了建立软件版本库和版本控制，率先提出了建立“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网络的设想，解决了云南、福建的组网问题。
经过这段时间的“集中营”生活，这些“菜鸟”也成为了熟练的开发者。这种激烈的一线作战经历提高了张的个人素质和领导能力，从而获得了提升职位的机会。对于张这样的经历，任在《不要做短命英雄》中说:“我们会把没有实际经验的干部调整到科级以下。基层没做好，没有敬业精神，可能就不会升职。”所以华为让新员工去基层，派到一些偏远的地方几个月或者几年，让他们从实践中学习技能，做好岗位的任务，才有机会晋升。
除了丰富的实践经验，华为在新员工的培训上也提倡“一对一”。报纸上有个华为人的故事。一个汽车工人发现汽车的QCC(零件)环上总有毛刺，于是买了锉刀把有缺陷的零件的毛刺锉掉，这样零件就可以100%合格了。
但他退役后，同批次零件大多不合格。原来他并没有把自己的经历告诉别人。这个故事在华为引起了很大反响，引起了华为管理者的关注。华为决定推行“全导师制”，通过“一对一”的方式，让新员工有更多机会掌握常识和专业技能，快速成长为会“放炮”的人，从而快速培养出更多有能力的干部。
学者阿维纳曾经让两只一模一样的小羊生活在不同的环境中。一只小羊被关在水草边上，另一只小羊被一只狼拴着。过了一段时间，我惊讶地发现，两只小羊的状态完全不一样:养在水草边上的小羊快乐而肥胖；不久后另一只小羊也死了。
在企业管理过程中，如果领导像狼一样，整天盯着员工，不重视员工的感受，员工会感到压力很大。这样的员工如何高效工作？四川希望集团有这样一个工厂管理方针:“用母亲般的关怀对待员工”，强调温和对待员工的管理方法。
19年底，20世纪初，荷兰飞利浦电子还是一家小公司，但它尊重员工的意见，重视员工的感受。当时公司只要出台涉及普通员工利益的重大措施，都会广泛征求员工的意见。如果员工觉得不公平，公司会采取补救措施，甚至完全否定之前的决定。
任何企业都应该像飞利浦一样重视员工的感受。在团队中，如果能让辛苦的兄弟们得到适当的休息，干部在获得荣誉时能请他们吃饭，工作紧张时能买些水果表示慰问，员工就会有归属感，愿意全心全意为企业奉献。
2008年底，华为中东北非市场与财务部员工林忠(化名)身体不适。检查结果是卵巢肿瘤，检查时直径超过7 cm，伴有癌症。拿到检查结果的林忠绝望了。此时，她还在担心自己还有很多未完成的工作。
华为中东北非地区的部门和片区领导得知此事后，帮助林忠尽快办理回国手续，让她尽快回国做手术，并安排专人接手她的工作，让她有一段完全休息的时间做手术和恢复。回国后，中东北非办事处领导经常给她打电话或发邮件开导，鼓励她积极面对困难。手术前夕，她还接到了地区部门领导和同事的电话，不断鼓励和安慰她，询问她是否需要帮助。在深圳做完手术后，林忠恢复得很快，回到了原来的队伍。
如今，在华为的企业制度框架内，也有一种“个性化的关注”。一旦同事结婚或妻子生孩子，不能按时参加项目组工作，即使项目紧张、困难，主管也会让其他成员一起承担工作。此外，华为还为那些身体不好的干部提供更好的疗养条件，以回报他们对华为的贡献。
为了保证员工的身体健康，1997后，任正式提出，要持续实施严格、科学、有效的管理，逐步减少加班，保证员工的身体健康。任意识到，华为从零开始实行的加班制度损害了很多华为人的健康。现在，华为已经取得了一些进步，公司有必要为那些负担过重、身体不好的干部提供休养条件，让他们恢复健康。
管理大师德鲁克说过:“管理的许多职能只有在没有沟通的情况下才能实施和发挥。”的确，企业是一个大家庭，企业中的每个人都有思想、感情、情感和想法，企业和团队的一切活动都必须依靠全体成员的适当活动来完成。作为管理者，如果你能关心员工，你会让员工认识到并体会到自己高尚的人格，你也能达到厚道、和善的效果。
要重视团队成员的感受，就要为他们建立畅通的发泄渠道。定期与员工沟通，可以尽快消除员工的负面情绪，让员工以正确的态度投入到工作中。比如松下日本公司为了让员工发泄不良的工作情绪，在各分厂的吸烟室都有松下幸之助的人体模型。每当员工抱怨工作时，可以肆无忌惮地“打他”，甚至用竹竿打“他”。
有一次，华为总部财务部的几个年轻员工在电梯里抱怨，说公司为什么不在R&D基地建立一套财务制度，免得因为出差报销在基地和总部之间跑来跑去。不知不觉，电梯已经到了七楼，这是总裁任的办公室。等他们反应过来的时候，任正站在电梯口一声不吭。这些人突然被吓坏了，认为这将是一场灾难。我没想到任会独自走开。十天后，华为真的在R&D基地建立了财务系统。这样他们就不用两地奔波了。不久之后，华为也成立了意见收集中心，向员工征求意见。
抱怨本身就承载了员工对团队或企业的期望。作为管理者，如果你能成为一个掘金者，关注员工的抱怨和抱怨，你就能找出员工的积极期望，营造积极的团队氛围。因此，任在“不要试图成为一个完美的人”的演讲中指出，华为人应该互相关心，特别是各级党组织的支部书记和成员，应该与员工多交朋友，与他们促膝谈心，共进晚餐。他还特别指出，希望在非洲条件不好的地方，华为干部能请成员出去吃顿饭，增加友谊。
从2008年下半年开始，华为集团首席财务官兼首席员工健康安全官季平就一直在给员工发邮件，提醒他们注意安全和作息。此外，华为集团还成立了健康指导中心，规范员工的饮食、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作。为员工提供健康和心理咨询服务。华为还专门针对员工的身心问题制定了职业健康计划，确保员工有充沛的精力和健康的身体。
每个员工都有自己的情绪和想法。不良的情绪和想法会消磨员工的工作激情，影响团队氛围。所以，优秀的管理者要善于做到以下几点。
(1)管理者要尽可能与员工面对面沟通，直接了解员工的心理变化，第一时间做出反应。
(2)管理者要做好倾听者，乐于沟通，随时发现员工的困难，有助于维持和谐的团队氛围。
(3)管理者要善于观察员工，了解员工的能力和特点，将员工安排在合适的岗位上。
无论在生活中还是在工作中，每个人都不可避免地会遇到挫折。当目标差距越来越大的时候，如果下属不能正确看待挫折，理解挫折，往往会停止工作，信心和积极性降低。作为管理者，一旦对陷入“低潮”状态的下属置之不理，任由他们萎靡不振的情绪肆意蔓延，下属就很难迅速摆脱，进而影响整个团队的绩效。所以，管理者要让下属看到“希望”。
索尼某分公司的随身听因为产品质量问题被客户投诉。分公司及时调查分析原因后，立即派人解决。我以为事情就这样结束了，但没想到这件事传到了董事长盛田昭夫的耳朵里。分公司经理知道它遇到了大麻烦。
盛田昭夫得知此事后，立即召开了董事会，当着所有人的面严厉批评了负责该产品生产的经理，并要求其他人引以为戒。经理是在索尼工作了近20年的老员工。他可以被认为是一位受人尊敬的老兵。他在这种场合第一次受到羞辱，忍不住哭了。事后经理心情不好，觉得公司不再信任他，就把辞职信交给了上级，准备辞职回家。他的上级对他说:“主席也不能这样。他一直没有忘记你这些年的丰功伟绩，他甚至让我请你喝一杯解闷！”
喝完酒，经理心里舒服多了，觉得董事会还没有完全放弃自己。他回家后，他的妻子说:“你们公司真的很看重你，连我们结婚20周年纪念日你都忘了，但公司还记得，你看，董事长特意派人送花来了。”经理听了这话，彻底打消了辞职的念头，重新燃起了对工作的热情。金子是不够的，人无完人。任何团队都是不讲道理的，人也是。任说:“不要试图做一个完美的人，做一个完美的人是很痛苦的。我们应该发挥自己的优势，让自己有信心成为一个对社会有益的人。”领导一个团队也是如此。不要试图让每个成员都成为管理者想象的完美的人。要求完美会增加员工的心理压力，让他们看不到“希望”，管理者也带不好整个团队。任知道，华为的大部分员工都是知识型员工。他们比普通员工有更强的成就感。他们看重个人的成就远远超过金钱，他们渴望得到别人的关注。为了维护团队的完整性，任要求华为干部不要过分关注员工的缺点，不要给员工太大的工作压力，而要更多地关注团队成员的优点，增强他们的信心，包括活下去的信心，活下去的信心，让他们看到自己在公司的价值和希望。
2004年，杨健(化名)加入华为的产品开发团队，担任项目主管。由于市场的收缩，战略调整后的团队从80人变成了30人，然后22人陆续离开，只剩下8人。团队突然失去动力，员工开始担心个人发展，对团队失去信心。如何带好这样的团队？
杨坚决定先稳住军队。他特意安排了一个饭局，和员工推心置腹的交流，把团队的独特价值明确给大家。杨健告诉工作人员:“现在，我们真的只有八个人，但我们每个人都是传输网熟悉市场发展的唯一血液。只要有一天市场的号角再吹响，我们就一定会是领路的领头羊。只要我们坚持，就一定能等到那一天。”晚宴后，员工们重新燃起了工作热情。
很多员工习惯性地把工作中的挫折当成一种失败，一种灾难。面对挫折，他们往往会陷入焦虑和悲伤的情绪，甚至选择放弃自己的生活。所以，作为管理者，我们要像杨健一样，帮助下属重拾工作激情，告诉他们，只有经历挫折的考验和磨炼，才能在以后的工作中更加顺利地前进。
华为的维护项目组刚成立的时候，很多成员没有维护经验，面对客户胆小脆弱。作为项目组的负责人，曾权(化名)意识到，他必须和这些人并肩作战。2006年，开发部调了三个新员工到曾权的项目组。这个时候正好吉林的网络有问题，客户要求现场定位。考虑到员工A在业务上负责支路，技术过硬，曾权安排他去工地出差。a听说要去现场定位客户的机房，非常害怕，显得没有信心。于是曾权把整个项目组召集起来，把问题重新梳理了一遍。他们一起找出问题，列出详细的清单，并进行简单的练习。第二天走的时候，员工A信心满满，不到两天就把问题解决了。
成功大师拿破仑·希尔曾说过:“一个人经历了多少挫折和磨难，这并不重要。重要的是他能不能从每一次挫折中吸取教训，把它当成成功的好机会。”要鼓励下属把挫折当成成功的转折点，深刻反思，总结一些教训，重新凝聚力量，抓住挫折提供的转折点，积极调整目标，继续前进。
在企业管理中，让下属看到“希望”是一种重要而廉价的“权力投资”，往往能获得意想不到的效果。具体来说，管理者需要注意以下几点。
(1)不要强迫下属做不可能的事。
(2)积极鼓励和表扬下属的创新活动，给他们更多的表现平台，尽可能让下属用自己的方式发挥自己的才能。
(3)当下属犯错时，尽量不要当面责备，而是在表扬中给予适当的责备。
(4)责备员工后，要采取善后的方法，比如可以用其他话题表扬员工。
松下幸之助曾经说过，“作为经营者，你必须做好承担绝对责任的心理准备。不管是100员工还是200员工，甚至是1000员工还是2000员工，责任还是由他一个人承担。既然他站在最高的位置，一切都是他自己的责任。这个道理是永恒的。”松下幸之助的大意是，作为管理者，一定要有强烈的责任感，用言行向下属传达自己的方向，凡事以身作则。
熟悉联想的人都知道，公司有个规定:20人以上的会议，不管职位高低，只要迟到，都要站一分钟。
第一个被处分的是柳传志曾经的老领导。站在罚站的时候，他紧张得不得了，汗流浃背，柳传志自己也是汗流浃背。为了不让领导丢脸，柳传志当着大家的面对老领导说:“你先在这里站一分钟，晚上我在你家站一分钟。”事实上，就连柳传志自己都被罚过三次，其中一次就是因为电梯坏了。他被困在里面，让别人向他请假。结果没发现人，就“错判”了。
你怎么“做”，下属就会跟着“做”；你如何对待领导，如何处理与其他部门的关系，下属也会受到影响，开始模仿。作为管理者，你必须言行一致。如果柳传志总是说开会迟到要受罚，但不小心被耽误了，他就简单地说一句“算了”，那么迟到受罚的规定就只会是一纸空文。
某公司销售部规定:“员工与客户洽谈业务时要注意节约电话费，尽量长话短说。如果电话交谈超过五分钟，他们应该使用传真。”
刚开始员工还能严格遵守规定，但到月底电话单出来的时候，总经理直接打电话超过五分钟的多达30次。渐渐地，其他员工的电话沟通时间也逐渐延长。一开始员工有各种理由，比如“客户需求”“时间没控制好”，后来连原因都没找到。很明显，总经理的行为违反了公司的规定，他言行不一。在员工眼里，既然国家官员可以放火，为什么老百姓不能点火？所以很多人都会跟着这种行为走，结果可想而知。
优秀的管理者就像一只雁队的“领头雁”。其他成员的目光都会盯在“领头雁”身上。“领头雁”飞到哪里，大雁就飞到哪里。华为的成功，离不开包括任在内的每一位华为管理者，像华为的项目主管一样，以“以身作则，从我做起”的精神，在极其艰苦的条件下一步步跋涉。
1996年，华为ETS成功进入海南，到9月份，已经能够覆盖整个海南省。为了满足公司“十月”完成省放令的要求，万宁县将ETS圆桌全部售出，最终向用户承诺国庆可以使用该号码。
由于海南属于亚热带，热带风暴集中在第三季度，台风不断，9月底发生了一次台风。为了兑现对最终客户的承诺，客户主管要求刘仆(化名)领导的项目组在28日之前完成ETS塔的安装。雨还下得很大，风速又很大，安装铁塔有风险。没人愿意爬上去安装，局里的工程师急得不得了。见此情景，刘仆脱下雨衣，二话没说，爬上了30多米高的铁塔。项目组的人看到后，都站在塔下，昂着头，张开双手，生怕他掉下去，还时不时喊一声:“小心，刘仆！
最终，刘仆完成了安装任务，项目组如期实现了工作目标。一年后，当刘仆再次回到万宁县时，账户主管看到了他，抓住他，拥抱他，就像久别重逢的兄弟一样。
美国女商人玫琳凯说，“人们经常模仿管理者的工作习惯和修养，不管他们是好是坏。”如果管理者能够在制度面前带头示范，在工作中以身作则，那么这种热情和精神就会影响到他的员工，大家都会以他为榜样。如果华为的干部不能像刘仆一样在困难面前冲锋陷阵，而是把困难的重担留给下面的员工，那么团队就会不和谐，华为也不会长久。
华为的“全导师制”规定，只要下属有问题，都是导师的责任，导师不仅可以升职，甚至可以降职。“全程导师制”充分体现了华为对干部“言传身教”的要求。
作为一个部门或企业的负责人，管理者的工作习惯和素养总能被下属关注，甚至模仿。所以，优秀的管理者要用个人魅力和影响力去激励下属，做好表率。
(1)管理者在做每一件事的时候，都要以管理者的身份要求自己，比普通人更有条理，做好表率。
(2)遇到困难敢于承担责任，努力工作；在成功面前，我们不仅要追求个人享受，更要懂得与人分享。
(3)对于那些平时表现很好，已经成为模范员工的员工，要时刻提醒他们注意自己的言行，继续为其他员工起到带头作用。
(4)分阶段反思自己，反思工作中是否有错误或不合适的地方，然后及时改正。
反馈是指管理者在沟通过程中对员工表达的信息做出反应的行为。如果管理者的反馈不及时或不到位，不仅会导致员工对管理者给出的信息产生误解，还会扼杀员工与上级交谈的欲望，降低员工的工作积极性。这样很容易让团队成员各自为战，扫尽门前雪，严重削弱团队的竞争力。在企业管理中，很容易出现这样的情节:管理者每天不停地骂员工“笨得像猪”，员工不知道管理者每天在想什么，他们认为管理者每天都在说“鸟语”。
其实这都是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息不能准确及时的传达给“猪”，没有好的渠道让“猪”及时了解。最终管理者和员工之间对企业的未来、发展前景、价值观的理解都没有达成。由此可见，及时反馈和沟通是多么重要。
虽然很多管理者已经开始重视反馈，但它仍然是一个容易被忽视的问题。曾经有人做过一个专门的社会调查，结果显示47%的员工反映至少每隔一周可以得到一次反馈。
黛西是安迪的下属。因为最近业务发展不是很顺利，虽然她还能热情，但是见客户的时候还是很沮丧，让她吃了不少苦。因此，她希望能有机会得到销售专家的指导，以提高自己的业务能力。最后，他想到了他的上司安迪。
当主管安迪过来询问黛西最近的业务进展时，黛西对安迪说:“这个周期的业务进展并不顺利，我甚至在想我是应该留在业务部还是请调到别的部门。”安迪看到黛西时什么也没说，黛西情绪低落，连连摇头。径直回到办公室宝藏后，安迪想，难道黛西对推广业务不感兴趣吗？虽然我很想教她如何高效开展业务，但我还是尊重她的个人选择。一周后，黛西如愿收到了被调到其他部门的通知。事实上，黛西并不想被调到其他部门，但她渴望得到建议。安迪虽然有意培养黛西，但因为没有给予及时有效的反馈，误解了黛西的“暗示”，最后两人都不欢而散。
黛西的案例让我们明白，管理者要对团队成员的言语和表现进行及时的反馈，让员工第一时间知道自己的表现，避免付出努力却得不到理想的工作结果。
松下电器公司社长松下幸之助有一次请一位客人去西餐厅吃饭，大家都点了牛排。当和他一起去的几个人吃完所有的牛排后，他留下了一半。他担心做牛排的厨师看到牛排只吃了一半就被送回厨房，会误以为他的牛排没做好。于是他让助手把厨师请到他身边，很内疚地对他说:“你的牛排真的很好吃，但是我已经80岁了，胃口不如以前了。并不是因为你的厨艺。”
厨师看到大名鼎鼎的松下电器总是那么体贴和平易近人，非常感动，几个跟他一起去的人也被松下先生的人格魅力所吸引，情不自禁地鼓起掌来。
只有了解士兵的将军才能带领军队走向胜利。同样，一个了解员工的经理也能很好地领导整个团队。如果松下幸之助没有及时反馈的意识，会让下属产生误解，会因为自己的劳动成果没有得到认可而感到难过，从而失去之前的工作热情和信心。幸运的是，松下幸之助知道他的“兵”，所以他带领他的团队取得了非凡的成就，最终得到了“经营之神”的称号。
在华为，有很多部门，包括市场部、R&D部和服务部，每个部门的领导都需要管理大量的员工。作为管理者，如果不能及时给员工反馈，员工就不能准确把握管理者的意图，就会各行其是，与目标渐行渐远。积极的反馈可以帮助员工走出困境，让他们觉得对管理者和团队有价值。这样，既能激发团队成员的积极性，又能营造积极向上的团队氛围。
黄杰(化名)是华为项目经理。他接手PM的工作不久，就感觉团队成员有了一点变化。只是两个平时对工作非常热情的人没有以前那么积极了。当黄杰询问PL时，结果是一个原本计划在下个季度开始的新项目被叫停了。一时间大家都很迷茫，得知项目处于缓冲期，大家一下子找不到方向。黄杰知道问题出在自己身上，于是马上召集团队成员解释:“计划项目之所以停下来，是公司根据市场调整决定的。现在，我们的首要任务是加强后端关注，解决生产和交付的问题。”因此，黄杰立即安排项目组成员到后端学习，以便他们可以有事可做。这样，到了一个陌生的环境，需要学习新知识的时候，项目组成员终于发现自己忙起来了，旧的工作劲头又回来了。
华为的成功离不开科学的团队管理理念。每当项目处于缓冲期，管理者都能准确找到着力点，通过与员工和团队力量的及时沟通和反馈，克服很多困难。可见，在团队管理中，反馈的作用是不可估量的。在1998的管理要点中，任强调高级管理干部要实行走动式管理。任认为，管理者不应该只是坐在宽敞明亮、位置最好的办公室里，每天听报告。而是要多走动，积极与员工沟通反馈，了解员工的想法，让员工对自己的目标做出正确的判断，而不是一味的远离“现场”，容易形成“冤案”。
在团队管理中，及时反馈给下属，可以让下属看到管理者重视他们的感受，让他们愿意与管理者分享信息，有利于团队建设，但管理者也要注意以下几点。
(1)管理者要注意反馈的及时性，对下属的言语和表现要及时反馈。
(2)管理者应采取积极的反馈态度，从而营造良好的氛围。
(3)反馈要有针对性，你要明确表达自己的观点。抽象或模糊的反馈会让下属无所适从，不理解管理者的真实意图。