一个失败的项目管理案例分析
导读:都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%的时间花在管理上，70%的时间花在沟通上，可见沟通的重要性。以下是我给大家带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对你有所帮助。
沟通管理案例
某系统集成商B负责某大学城A的三个校园网建设，是某弱电总承包商的分包商。田是系统集成商B公司的高级项目经理，负责三个校园网的建设。管某、夏某、宋某为系统集成商B的项目经理，各负责一个校园网建设项目。项目业主聘请了一家监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承包的大学城A校园网建设工程计划于2002年5月8日开工，2004年8月6日竣工。在此期间，由于项目业主的资金问题，整个大学城的建设推迟了5个月，其校园网工程的竣工日期也推迟到1，2005年。在此期间，田因故离职，工作由另一位系统集成商b的高级项目经理接手，包第一次拜访客户时，客户对项目状态非常不满意。与鲍一起拜访客户的有主管系统集成商B的副总裁、销售总监、销售经理以及关、夏、宋三位项目经理。客户的意见如下:
你负责的校园网项目进度一次又一次的滞后，你不停的保证，不停的拖延。
你在实施自己项目的过程中不能与其他承包商合作，影响他们的进度。
你在项目现场的时候，没有遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员太差了，他们不能及时回答我们的询问。
包听了客户的意见很生气，关、夏、宋也跟包说项目现场真的很乱。他们完成的工作经常受到其他承包商的干扰，但这不是他们的责任。至于客户的其他指控，关某、夏某、宋某是无辜的。他们管理的项目也没那么差。客户对他们项目的进展和成果一无所知，但问题被放大甚至扭曲。
问题1
请简要描述出现上述情况的可能原因。
问题2
鉴于监理的作用，承包商如何配合监理？
问题3
简要指出如何为涉及多个承包商的项目制定沟通管理计划。
个案分析
问题1
田是系统集成商B的高级项目经理，后来离职，由鲍接替。鲍接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理出了问题，对整个项目的监管缺位或不力，项目经验没有及时积累成组织资产。
？在此期间，由于项目业主的资金问题，整个大学城的建设延迟了5个月？这说明客户自身原因导致了项目延期后的混乱局面。
？至于客户的其他指责，关、夏、宋是无辜的。他们管理的项目也没那么差。客户对自己项目的进展和成果一无所知，问题却被放大甚至扭曲？这说明系统集成商B与客户没有或很少直接沟通，导致客户对其工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商处获得的信息被歪曲。从试题描述来看，很明显总承包商的报告夸大了问题，推卸了责任。
？包听了客户的意见很生气，关、夏、宋也跟包说项目现场真的很乱。他们完成的工作经常受到其他承包商的干扰，但这不是他们的责任？这说明系统集成商B没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严格不明确，或者现场管理制度执行不力。而且总承包商和分包商(系统集成商B)的责任也不是很明确。
最后，因为这个项目有第三方(监理)参与，监理代表业主对整个项目进行监控，但是在监控之下，项目还是一片混乱，说明对项目的监管不到位。
问题2
这是一个理论问题，与试题的案例描述无关。
作为独立的第三方，监理方需要公平、公正、公开地处理项目建设过程中出现的问题，维护各方利益。监理和承包商之间没有合同关系。监理方与承包方签订监理合同，按照监理合同的要求对承包方的施工工作进行监督。监控的依据之一是承包人与承包人签订的施工合同，其目的是保证工程按期完成，满足施工合同的要求。因此，承包人应正确认识监理人的作用，认识到承包人和监理人不是对立的，而是目标一致的，即完成项目目标。
在项目管理方法中，采用的是什么？三党一法？即项目业主、承包商和监理都采用项目管理方法对项目进行管理。监管的主要内容是什么？四控三管一协调？承包人也需要在这些方面进行配合，接受监理人的监督和协调，相关的中间成果需要监理人进行审核或审查。此外，承包商应积极与监理建立良好关系，定期沟通，以确保项目？沟通无障碍？。
问题3
这也是一个理论上的测试，和测试中描述的案例背景关系不大。测试的内容是项目沟通管理计划的制定。这方面在12章有详细描述，这里不再赘述。
解决方案要点
问题1
(1)系统集成商B的内部管理有问题，至少是监管缺位或者无效。
(2)系统集成商B与客户的直接沟通很少或没有。
(3)未建立现场管理制度，或现场管理制度不严格、不明确，或现场管理制度执行不力。
(4)总承包商和分包商的责任不是很明确。项目经理圈
(5)客户从总承包商或其他承包商处获得的信息被歪曲。总承包商的报告夸大了问题，推卸了责任。
(6)客户自身原因。
(7)监管工作做得不好。
问题2
(1)承包人应正确理解监理人的作用。他们和主管不是对立的，而是目标一致，就是把项目做好。
(2)双方采用项目管理的方法，承包人在项目上协助和配合监理人？四控三管一协调？接受主管的协调和监督，中间成果需要主管审核。
(3)承包人和监理人应定期沟通。
问题3
(1)调查各类集成商的沟通需求，分析项目利益相关方。
(2)发挥总包的主导作用和监理的协调作用。
(3)分析* * *资源的可用性，介绍资源日历。
(4)解决冲突，包括利益相关者对项目的期望冲突和资源冲突。
(5)建立健全项目管理体系并监督实施。
(6)采用项目管理信息系统。
；