如何领导？你凭什么领导？
说到领导力，人们往往会想到一些英雄和名人。现在领导的概念更贴近普通人。伦敦商学院组织行为学教授罗布·戈菲和他的搭档加雷思·琼斯研究了领导力的普遍现实，而不是英雄式的领导力。他们声称，如果领导者能够抓住人们的心和思想，就可以帮助他们提高绩效，这是一种本质上具有重要意义的绩效，而不是为了绩效而绩效。
戈弗雷和琼斯通过他们的畅销书《企业的性格》首次向更多读者介绍了这一全新的商业概念。还被批评“为什么人家要被你牵着鼻子走？”发表在《哈佛商业评论》上。》(为什么有人要被你牵着鼻子走？)并获得麦肯锡奖。戈弗雷说，“这个问题有一种令人震惊的力量。许多人被问到时会停下来思考。在过去的几年里，这个问题总是让我们感到兴奋、激动，也常常感到困惑。”在接下来的采访中，戈夫和琼斯谈到了他们对这个问题的看法，以及他们对领导力的独特看法。
有意义才会有领导力。
你们最早都是学社会学的。你为什么把精力转向领导？
琼斯:我们一直对“真人真事”感兴趣。为了写一本新书，我们采访了各行各业的人。他们包括医院的护士、津巴布韦的士兵、校长、环球航海者和许多其他在公司担任各种职务的人。我们喜欢Studs Terkel的风格，他是美国著名的广播艺术家和作家。如果你与人交往，你会从他们身上学到很多东西。他们在哪里行使领导权并不重要，他们都将成为领导者。
这和传统的风格不同。以前提到领导力，人们想到的是英雄和名人，但通过和很多公司的合作，我们接触到了各种善于激励和鼓舞他人的领导者。我们真正感兴趣的是能够成功俘获人心和想象力的领导者。戈弗雷和我对那些没有官架子但有魅力的领导人感兴趣。虽然具备这些品质的领导者并不代表他们在工作中可以做到万无一失，但我们认为这些品质是非常宝贵的。
但显然，领导是否有效，取决于一些严格的指标。不仅仅是态度和性格的问题吧？戈弗雷:是的，领导力事关成败。必须这样。伟大的领导者有相当大的潜力来激励人们取得非凡的成就。但领导力不仅仅是表现的问题，它还与意义有关。这一点非常重要，但却经常被忽视。各级领导都有分类绩效。他们这样做是因为他们赋予表演一些意义。
这种对意义的追求对社会和个人越来越重要。随着变革的加速，人们比以往任何时候都更愿意追求一些持久而有意义的东西。我们越来越怀疑这个由纯粹的角色扮演者主导的世界。
琼斯:在各种组织中，人们越来越明确地追求领导者提供的意义和凝聚力。我们可以看看等级制度。以前的组织，等级森严，华而不实，人的工作相对稳定，彼此之间界限分明。现在这一切都变了。但问题是，人们现在意识到，原来的层级不仅仅是组织内部的一种系统化的协调机制。更重要的是，它还隐含着各种含义。现在在公司里热血沸腾的员工要处理一个很迷茫的情况，就是对一个组织的过度认同，与其说是职业，不如说是问题。随着等级制度的崩溃，其背后的意义已经消失，所以我们期待领导者给我们的组织注入新的意义。
这个过程已经持续了一段时间。然而，正是近年来发生的公司丑闻引起了世界的广泛关注。这些丑闻是领导者缺乏道德约束的结果，对我们经济体系正常运行所依赖的理念具有巨大的破坏力。副作用之一就是很多高层管理者看透了红尘。如果你在工作中问他们，“什么让你的生活更有意义？”他们会讲公司最新的老生常谈。但如果你在家里问这个，他们会承认，因为高层管理者疲于应付工作中的压力和不正常的家庭生活，他们普遍觉得一切都变得没有意义。
领导力和意义有什么联系？
Goffin:如果没有明确说明目的，那么意义就会变得模糊。由领导明确说明目的。这种对信誉和领导力的追求在各种组织中都相当突出。CEO们告诉我们，他们最迫切的需求是在他们的组织中有更多的领导者，也就是可以充当他们左膀右臂的角色扮演者。在下级机构中，人们要么呼吁领导层增强其魅力，要么像往常一样，强烈希望领导者自身能够提高领导水平。诚实的领导已经成为组织和个人最宝贵的财富。
琼斯:这些正是我们在问别人最想提高什么技能时发现的。他们都给出了相同的答案:帮助我们成为更高效的领导者。他们看到领导是否有效对他们的生活和组织的表现有很大的影响。当我们问首席执行官们他们最大的问题是什么时，我们得到了同样的答案。他们的答案是正确的:我们组织的各个层面都需要更多的领导者。
为什么领导力供不应求？
为什么会出现领导者短缺的现象？
琼斯:我们认为有两个原因。第一，组织可能渴望得到领导者，但自身的规章制度扼杀了领导者的领导才能。太多的组织变成了摧毁领导力的机器。他们要么鼓励人们遵守规则，要么要求每个人做好自己的工作。没有一个组织为领导者有效工作创造了条件。
第二个原因是我们对领导力的理解是盲目的。尽管有这么多关于领导力的研究，令人惊讶的是我们仍然知之甚少。我们不是在批评我们的学术同行，而是在质疑我们使用的研究方法和许多研究依赖的基本假设是否正确。
戈芬:如果你读了关于领导力的主要著作，你会发现它们都聚焦于领导者的特质。人们有一种严重的心理偏见，认为领导素质是个人与生俱来的。那么潜台词就是，领导力就是我们对别人做的事情。但我们的观点是，领导力是我们和别人一起做的事情。领导必须始终被视为领导者和被领导者之间的关系。这种情况的必然结果是，关于领导力的书籍应该总能找到如何做好领导的解决方案。他们列出了一长串的领导技能和特征。任何读这些书的人都会失望。因为看杰克韦尔奇的书不会让你韦尔奇。
在你看来，真的没有普遍的领导特质吗？
琼斯:我们认为是的。对一个领导者有用的东西不一定对其他领导者有用。如果你想成为一名领导者，你需要发现在一个领导的环境中你能发挥出什么样的品质。
你的意思是一个人需要彻底了解自己才能成为一个好的领导者吗？
琼斯:这是许多关于领导力的现代文章和书籍所建议的。但是，我们谈过或者合作过的领导，没有一个是完全了解自己的，虽然他们有很多情商，这无疑是非常有用的。生活和领导不应该这样。
戈弗雷:他们能做的就是充满战略目标，对自己的领导潜力有充分的认识。他们不是什么都知道，但是如果他们知道的足够多，他们就可以停下来。琼斯:这听起来可能有点太实际了，但它实际上是基于对关于领导力的三个基本公认说法的认可。第一种观点认为，领导力的质量取决于条件。对领导者的要求总是受到具体和不同的条件和环境的影响。想想“9？这就不难理解鲁迪·朱利安尼在11”恐怖袭击后的处境了。在组织中，那些胆大包天、力挽狂澜的高层管理者，在面对成家立业的需求时，往往无法指挥三军。
我们的第二点是，领导力的好坏与地位无关。爬到一个组织的最高层并不意味着你是一个好的领导者。地位高低本身既不是掌握领导权的必要条件，也不是充分条件。
Goffin:你可能会说，某些品质可以让你成为一个大型组织的领导者，但它们显然与你的领导技能无关。人们可能爬上权力的最高位置，不是因为他们有真正的领导素质，而是因为各种各样的原因，包括政治敏锐性、个人野心、资历，甚至裙带关系。
所以领导不是少数人的特权。
戈弗雷:是的。优秀的组织在各个层面都有好的领导者。成功的组织，无论是医院、慈善机构还是企业，都努力广泛培养领导技能，给人们锻炼领导力的机会。琼斯:关于领导力，我们的第三个要点是领导力的质量与他人相关。简单来说，没有别人的支持，你是做不了好领导的。领导是领导者与被领导者之间的一种双边关系。这种网络非常脆弱，需要不断再造。
这并不是说在这种关系中一切都是和平的。不是这样的。在某些关系中可能会有一些紧张，但这是因为坚决的领导者知道如何激励他们的支持者做出杰出的成就。
领导就是适度的顺从。
在一个非常实际的层面上，你的观点对那些雄心勃勃追求领导力的人意味着什么？他们都需要知道和做什么？
琼斯:答案很简单:要成为一个更高效的领导者，你必须更多地保持自我，并运用一些技巧。
首先，要成为一个好的领导者，你必须保持自我。看看维珍的老板理查德·布兰森爵士(Sir Richard Branson)是如何用他的gfd(休闲装、长发和胡须)来传达轻松、和谐、不落俗套的理念的。这一理念已经成为布兰森的主要领导风格和维京品牌。追随者想要某人的领导，不想受任何角色或职位持有者或官僚的支配。
我们所研究的领导者非常善于通过吸引追随者来利用他们的差异。布兰森的独特性向人们传达了一个信息。他的不同是真实的，不是人为的，是有目共睹的。所以我们现在说的不是个人特征，而是一种艺术化的、可信的人格展示，往往是经过多年的实践才达到的。这些个性有可能激励他人。
戈夫:自知与自我呈现的联系是理解有效领导力的核心和出发点。但这还不是全部。领导者还必须根据环境来维护自己。伟大的领导者能够解读某种环境，并采取相应的对策。他们善于利用现有的资源，把更多的东西带到一方。按照管理层的说法，是增值的。这需要可信度和适应性、个性和顺从性的微妙结合。
高效领导者的特点是，他们不是简单地与环境打交道，而是通过适度的遵从来影响和改变环境。这是一个技巧问题。它要求领导者知道何时何地遵守。没有这两项技能，领导者就不太可能生存或建立他们需要的联系，并成功地与他人建立各种关系。为了实施有效的管理，领导者需要确保他们的行为与企业文化足够一致，以产生某种牵引力，否则他们的车轮只能空转，无法带动下面的人。能否详细解释一下“适度合规”是什么意思？
戈弗:能够成功改变组织的领导者会挑战惯例和习俗，但很少会完全否定它们，并立即推翻它们。如果他们不了解组织环境和情况，他们不会立即对抗传统。确实如此。想要稳定(尤其是初期)，就需要在一定程度上适应已经建立的社会关系和网络。如果要实施变革，领导者作为团队的一员，首先要得到最基本的认同。此外，早期生存的原则和长期成功的措施很少相同。
琼斯:如果你看看商业世界的情况，不管组织的具体环境如何，都有很多人有了新老板。有时，他们会获得短期利益，但从长远来看，可持续的变革需要领导者了解组织环境，并能够利用这种情况。只有做到这一点，他们才能拥有激励变革的威望，并确保取得更大的成功。如果我们忽视这一点，结果将是灾难性的。想想吧。有很多领导不分青红皂白，盲目减员。显然，他们无法实现长期的改变。
Goffin:这里的问题是，谁能很好地理解组织，他们如何培养这种技能？显然，一些领导人本能地拥有主要凭借久经沙场的经验来评估形势的能力。他们已经有了不能明辨是非，甚至不能照本宣科指导干预的智慧。但是在组织关系方面，有没有一些普遍的原则可能对变革的可能性产生一定的影响？我们认为有。根据我们的咨询经验，许多人都在寻找一种模式来提高他们对环境的洞察力。
我们已经形成了自己理解组织环境的方式。这种方法的基础是将组织视为一个社区。我们的认知模式受经典社会学影响很大，认为组织有两大文化关系:社会关系和聚合关系。社会关系主要是指个体之间的情感关系，一般把对方当成朋友。他们经常分享自己的想法和价值观，平等相待。社会关系的核心是双方都关注关系本身。这种关系往往是通过面对面的接触建立起来的，当然也可以通过其他的沟通方式来维持。其特点是互助性强，无附加条件。
相反，聚合是个体和团队为完成某项任务而形成的合作关系。这种关系不依赖于亲密的友谊，甚至不需要相互理解，也不需要持久的发展。之所以成立，只是因为双方都认为自己利益一致，而利益一旦形成，聚合关系就能产生强大的凝聚力。
虽然谈论这些事情看起来很抽象，但社会关系和聚合关系实际上在我们周围随处可见:我们的家庭、运动队、社交俱乐部和社区等等。据说正是这种普遍性首先引起了早期社会学家的注意。事实上，我们所有人都会卷入这些关系，并受其影响。比如，谁能说什么是理想的家庭？通常情况下，他们会告诉你，理想的家庭应该是家庭成员之间互相尊重，互相关爱，这就是社会关系的成分。困难时期，家庭成员要拧成一股绳，也就是聚合关系。
这里有许多对立和矛盾在起作用。领导需要超级敏感吗？
琼斯:是的，有很多对立面:领导者必须展现自己的长处，但同时也暴露自己的弱点；不仅要有个性，还要循规蹈矩；既要建立亲密关系，又要保持距离。管理这些对立面是成功领导的核心。
挺难的。那么模仿韦尔奇会更容易吗？
戈芬:问题是，即使有可能，对韦尔奇有效的也不一定对你有效。根据我们的经验，真正激励员工去做我们上次讲的这些事情中的一两件是不够的。只有当这些因素相互作用，并在观察情况的帮助下，伟大的领导者才能在正确的时间找到正确的风格。换句话说，每个领导者都是特立独行的。
琼斯:成为一名优秀的领导者是一件特别困难的事情。假装领导风格简单明了是没有意义的。任何一个做过领导的人都会告诉你，做领导是一件非常复杂、艰难、充满个人风险的事情。显然，不是每个人都能成为领导者，许多有才华的人只是对承担领导责任不感兴趣。如果每个人都有激励世界所需的纯粹的能量、动力和意志，那就是一种扯淡。我们相信每个人都有自己的特点，这些特点可能会用在领导角色上。因此，我们每个人都要回答这样一个直截了当的问题:我们想要功能吗？如果要，那我们需要在领导工作中运用多少特质，做出必要的牺牲？
戈弗雷:如果你担任领导角色，你必须问:“为什么别人愿意被你领导？我们为什么要让你来领导？”卓有成效的领导者必须在日常言行中回答这些问题。否则就会出现领导者短缺，因为他们的领导风格有致命的缺陷。