张力军在混沌大学任教。

原阿里政委、创业酵母创始人兼CEO张力军在混沌大学，结合自己在阿里创办湖畔学院和组织部的经历，详细拆解了招聘用人的方法论。她认为，一个老板的核心能力是能够读懂人心。

“中国已经真正进入了一批精英企业家的时代。腰上没三刀，就别出来混江湖。”

张力军在混沌大学任教。

指导老师|张力军

前阿里政委，创业酵母创始人兼CEO

开始之前，让我们思考三个问题:

经营企业最重要的是什么？

管理的本质是什么？

HR真的只是HR吗？

一般来说，经营企业有三个维度，即人、钱、服务，但你要知道，人就是一切。所有的烦恼都来自于人，各种各样的人让你不开心，你会不知所措。每次被折磨，都是因为人的问题。

流动的人心和不变的人性。

换句话说，老板的核心能力就是读心术。而管理的本质，我的理解是通过别人获得结果。

另外，你也要意识到，HR不是HR部门的事，一定是你自己的事，每个创业者首先是首席人力资源官。

所以，今天的课下来，希望你能忘记所谓的方法，但一定要树立“人”的意识。比如你每天早上起来，做完自己的事，就要马上想到另一个纬度。最重要的是做这个生意的人是不是走不了，打不了，打不赢这场仗。

一个好的HR应该怎么做？

每个见过我的老板基本都会问我，哪里能找到像你这么优秀的HR？我觉得找不到也没关系。有很多好的人力资源。关键是你能不能帮他。

一个好的HR要做HRVP或者CHO应该怎么做？我认为有三件事:

文化遗产

你有没有发现，当有100个员工的时候，你说的那些想法别人是无法理解的？传输中会有一些遗漏，信息会一步步减少。你需要用一个好的机制，也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”。

这不是口号，而是管理者以身作则，下面的人感受到了也会这么做。

告诉你我的故事。我刚进阿里的时候，我的第一个老师是关，他创造了阿里文化。我把他视为我一生的导师。

当时他已经是集团的CEO，我只是一个做销售的小员工，但他在国外出差，会亲自告诉我如何在当地时间凌晨2点回答客户的问题。

人生第一次负责团队的时候，带了15小员工。在这之前，我是做老师的，所以不知道怎么做。

结果我的团队苦不堪言，半个月没做一单。然后这15的人写了一张A4纸，签了一封信把我辞退了。

不过还好倪亮(张立君当时的举报对象)后来找我谈话，说了这么一句话:

有人给你反馈说你做得不好。我觉得是我的责任，因为我没有辅导你。所以，首先，从明天开始，你每天早上带着笔记本，把今天要做的事情，为什么要做，打算怎么做写清楚。我来指导你。第二，每天晚上要有一个好的工作习惯，把自己做过的事情打勾，把今天能做的事情做完；第三，我会在任何公共场合支持你。

我当时很感动，之后每天早上都会做十分钟的报告，他会给我辅导。然后，在各种场合，他每次都会说，今天她是你老板。如果你们谁反对她，请离开。

我经过这样的训练后，用同样的方法辅导下属，最后从主管变成了区域经理，区域经理，总经理。

这是文化的指导。

战略登陆

一个战略落地，就要有企业运营指标，活好今天才有明天。这项业务完成后，我们将开始配置人力资源。你需要做好三件事:

(1)排长

明年做生意打仗，首先要选元帅、将军、先锋。这件事谁带头，谁供应粮食，谁号召士气，就要根据你的目标来算人才。

②练习

要培养这一批人，你要思考你的合作伙伴，你的高层管理人员，不同层次的人，如何用不同的方式去培养他们。

③拿出公司的基本规则。

公司底层最重要的政策和制度是什么？与促销相关的指标体系和财务预算体系，包括绩效考核、奖惩等。

如果制定了一个政策，大家都说好，这样好吗？垃圾

任何政策制度都应该是大众化的，可以把好的员工筛选掉，把差的留下。他在中间感到有压力是对的。

组织发展

你知道HR领域哪个部门最贵吗？在组织发展上是老大，因为要提升各级管理者的能力，往前走，中国不超过十个人。

如何提高一群人的能力？

你需要集中精力解决这三个问题:

？解决员工愿不愿意做的问题。

当你执行一件事情时，首先要考虑的是如何让他愿意去做。

？解决员工能否

你需要123才能找到这个东西，而员工的能力只有1和2，还缺3。这个时候，通过外部培训或者个人辅导，你要补上这个3。

？需要一群人快乐的去做。

如果在公司做得好的人不如做得差的人，你觉得人有动力做什么？不能，所以，你要营造一个公平、透明、激励人心的氛围。

②如何提高初、中、高级管理人员的能力？

我在阿里管理干部学院(湖畔大学的前身)湖畔学院的时候，研究了一件事——管理者需要如何提升自己的能力？

？腿部力量-初级经理

当时我把公司前20名初级经理，观察他们一天、一周、一个月做什么，慢慢写下他们的工作习惯，有100多条。

在这些东西中，我们发现有三样东西是最重要的，所以我们把它们挑选出来，开发成课程:

第一件事不仅要招人，还要开人；

第二件事，学会做团队建设；

第三件事，你能得到结果吗？如何得到结果？我该怎么处理这些数据？流程怎么做？结果的方法路径怎么办？

重点在“开人”。你开过10以上的人吗？业内有句老话，开了100人的叫管理，开了10人的叫管理引进。

换句话说，如果你没有解雇这么多员工，你的管理根本就没有开始。

？腰部力量-中层经理

总监和高级总监是一个公司的腰力和中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面:

气味

当你出差一周后回到公司转了两圈，你能直观地感受到什么吗？我记得马出差回来的第一件事就是跑上跑下。会后他说谁有什么问题谁说的很准。

是发自内心的，每个人的状态好不好，都写在脸上。如果你是一个好的管理者，你回到公司后做的第一件事就是观察员工的眼里是否有光彩，脸上是否有笑容。

这种能力一定要训练到你发现自己长了个狗鼻子，越闻越灵敏。

拉你的头发

怎样才能真正理解老板的想法？你应该学会往高处想。如果你是老板，你会怎么处理这个问题？

下属来找我吵架，我就问他们，如果你是我，你会怎么做，事情就解决了。这叫揪头发。反过来，CEO也要学会用这种方法去理解你的员工。

照照镜子

有一个著名的猴子理论，说一棵树上全是猴子。往上看，全是屁股，往下看，全是笑脸。其实在职场上，你也是这样一只爬树的猴子。

在基层，抬头都是屁股，大家都打你。这个时候，你要告诉自己，没事的，我就在这里。

爬到中间的时候其实是最累的，就像那个中年油腻男一样。虽然上面屁股不多，但是屁股太重了。往下看，大家都在笑，帮不了你。

所以，作为这样的高管，你要学会每天照镜子。我真的对吗？

最危险的高管是什么？当我想做一件事时，我首先考虑的是如何摆脱我的老板。当你有这种想法的时候是很危险的，因为没有人会阻止你，也没有人会说你一定是错的，所以你必须学会反思。

？组织部-高级经理

在高级总监以上，你会进入核心管理层，也就是公司的组织部。我们开设了一门名为ALDP-阿里领导力的独立课程。核心能力有三个，战略能力，育人能力，你的胸怀，格局，并行合作能力。

高管可以进行360度考核，评价总经理好不好。他们应该问问他的老板、同事和下属。为什么是360度？因为老板只能看他的能力，同行可以看他的心思，下属可以看他的人品。这是一种制度化的建设。

经历了这么多职场的历练，还能回归纯粹的自己吗？只有回到那种纯粹的状态，从内心深处成长行善的力量，才能做得更多。所以我们对高管的核心要求是，每个人都要向内增长实力。

真正好的管理者会特别善于激发你好的一面，而坏人会激发你不好的一面，以至于负面能力越来越大。

③公司100多人，要开三次会。

如果你的公司超过100人，你必须召开三次会议:经营战略会议、财务预算会议和人才盘点会议。这也是阿里年底开集团会议时最重要的三件事，是人、财、事的战略会议。

比如人才盘点会上，马老师对直接向他汇报的人最狠。他会让公司的人力资源、副总裁和总裁聚在一起，并经常询问经理。

每个老板都慌了，因为你必须知道你汇报的所有线的管理，有什么优缺点，不能出错。因为，在这之前，组织部已经做过一次人才清查，我们已经形成了所有的报告，马也看过，他掌握的信息比你知道的还要多。

HR的核心工作:如何招聘和选人？

如何招募合伙人？

招募合作伙伴有三个要点:

(1)要有* * *的眼光

你要发自内心的热爱这个东西，最怕你的钱吸引到人，或者他说最近投资人这个行当特别火，你就做这个东西吧。

②背靠背的信任和宽容

信任有两个层次。第一，我相信你。你应该先证明给我看，然后我才会相信你。第二，我选择先信任你，你也可以放心去做。

这两种，看似殊途同归，但会吗？找到志同道合的伴侣后，你是选择先不相信他还是相信他？

相信它，因为如果你不相信他，最糟糕的是你。当别人觉得你不信任他的时候，他一定会处理，不会和你团结。

选择先相信不代表你是傻子，你可以在过程中观察。这就是马将军说的，用人要疑，疑人要用。

③互补性

做一个好的CEO，至少要具备六种能力，即品牌、整合资源、融资。对内要会做策略，会忽悠人，会做精神领袖。

这六条，如果真的做不到，一定要做到三点:制定战略，整合资源，做大家的精神领袖。剩下的你可以找个合伙人帮你分，比如找个好的CFO帮你融资。

如何招聘高管？

高管不是一张白纸，但他们可以认同也可以不认同你的价值观，这很正常。因此，当你选择高管时，主要有三点:

(1)要有战略眼光

一个主管应该和他的团队一起战斗。如果他的战略眼光不好，执行力越好，死的人就越多。比如这是个坑，他不知道，下面的人很听他的，最后全军覆没。

(2)要有思维模式

一个高管领导的每个部门都是平行部门，自然会打起来。一个公司再强大，资源和资金总是有限的，所以这个时候，这个人的格局就很重要了。

③超越伯乐，会培养下属吗？

以前阿里有个不成文的规定，没有后援管理就要升职。

是不可能升职的。

普通管理怎么选？

对高级管理层以下的普通管理层有三个要求:

①根红苗正，价值观好；

②团队责任感；

③企业管理的系统化。

为什么要加一个特殊的系统化？因为，你会发现很多人对业务的管理都是点对点的，并没有系统化的力量，但是你一定要记住，管理一定要系统化，从KPI如何分解结果，应该是系统化的管理。

(完)

*本文基于张力军在混沌大学讲授的《人力资源是CEO的第一工程》课程，内容仅为整个课程的1/7。

更详细:

1.企业发展不同阶段如何招人？

2.湖畔学院的“三轴”是怎么来的？

千万不要去CHO这种公司。