安踏的总经理是谁？

安踏总裁丁志忠:博学鞋王2009-7-4 8:01:00新闻来源:生意场在福建省晋江市一个靠海的小镇。起初，丁志忠被一个简单的致富愿望所驱使，成为了一个初中都没毕业的鞋店老板。但当他比别人更快成为现代企业管理者，率先开拓国内市场，迅速从当地3000多家鞋企中脱颖而出，登上小城鞋王的宝座！在安踏的会议室里，一位部门经理配合着投影幻灯片，详细汇报着一个培训项目的进展。一个长着娃娃脸的年轻人坐在一张长会议桌的一端。聚精会神听了大概10分钟，突然打断他:“不要告诉我具体细节，只要告诉我你投入这么多会得到什么好处。”这个没心没肺的年轻人，就是37岁的安踏(中国)有限公司总裁丁志忠，福建晋江市陈埭镇人。就在半个月前，他带领公司进入香港主板，融资365438+6800万港元。7月10上市首日，公司股价上涨44%，使丁志忠及其持有公司75%股份的家族成员身价超过13亿港元。丁志忠用了不到65，438+00年的时间将安踏镇上的数千家竞争对手甩在身后。“安踏做大了，丁志忠现在不好看了。”一位1983开始做运动服装的石狮商人说。他的“郝建”牌运动服装年销售额约为1亿。丁志忠成了当地名副其实的鞋王，但他并没有成为当地鞋业协会的会长。"他骨子里有一种盛气凌人的精神，不容易对付."一位当地媒体记者说。他从来不愿意迁就别人。据当地人说，如果是他不想做但又不得不做的事，晋江另一家鞋企特步的创始人丁会选择去做，则干脆拒绝。或许正因如此，2006年泉州市(晋江隶属于泉州市)选举鞋业协会会长时，作为晋江鞋业的老大，原本是会长的不二人选，却引来反对之声，丁最终坐上了位子。“丁志忠在性格方面是一个思想封闭的人。只有几个密友能理解他内心的想法。大多数人，甚至是他公司的董事，可能都不知道他在想什么。”一位在丁志忠身边工作多年的人说。为什么这个“难打交道”的商人能超越3000多家晋江鞋企，成为这个劳动密集型行业的财富之星？“我希望能像别人一样有钱买辆摩托车。”丁志忠在一个制鞋车间长大，对商业充满兴趣。后来他回忆说，他希望过上更好的生活，像别人一样有钱买辆摩托车，这是他做生意的最初动力。他生活的福建晋江陈埭镇，是一个商业细胞容易萌芽的地方。当地人有出海谋生的传统。海外侨民赚到钱，会把资本送回去，带来市场信息和订单，从而催生当地的制造业。从65438年到20世纪80年代初，晋江陈埭镇已经出现了许多制鞋作坊。海外的晋江侨民为这些工作坊带来了最初的订单。丁，当地农民，上世纪60年代中期在陈埭镇参与创办了一家村办鞋厂。1991年前左右，他卖掉了家里的小米、鸡鸭等可以换钱的东西，在亲戚的支持下，集资五六万元成立了制鞋作坊，也就是安踏的前身。安踏公司提供的资料显示，早在1987左右，丁就将10000元及从陈岱各制鞋作坊购买的600双鞋送给儿子，让其寄售回京。此时，丁志忠才17岁，初中还没毕业。丁志忠成为上世纪八九十年代数百名进京卖鞋的晋江人之一。他在王府井(26.66，-0.02，-0.07%)等北京各大商场开设了锦江鞋柜，生意非常火爆。据说，丁志忠就是从这一刻开始有了营销意识。他学会了研究消费者的类型，注意什么样的鞋有更大的市场。据安踏知情人士透露，丁志忠带着在京赚的20万元，于1994回到晋江。当时鞋厂已经开业，由丁的父亲和哥哥经营。丁志忠回到晋江后，成为主管营销的副总经理。1994年，丁佳父子在换了几个厂名后，决定将厂名和产品品牌统一为“安踏”。在丁的记忆中，这个品牌的含义是“安心创业，脚踏实地”。两年后，丁志忠获得了家族企业的主导权。出任安踏总经理，父亲丁正式退居二线；丁哥哥性格温和，“不爱出头”，负责生产事务。中专毕业金融专业的妹妹丁亚丽，手里拿着公司的钱袋子。“好在丁志忠有一个很好的父亲，尽早把权力下放给儿子，他的哥哥姐姐也和他形成了很好的互补关系，没有争权夺利，没有勾心斗角。”一位熟悉安踏的人士表示。上世纪90年代中期，晋江鞋企主要是为包括安踏在内的外企做外包和代工。1994左右，安踏销售额达几百万元，利润更小。在北京看到国内市场空间的丁志忠，觉得安踏应该建立自己的品牌，开拓国内市场。为此，他掌舵后立即找了一家广告公司为安踏做企业形象设计。在他经常光顾的广告公司，他认识了后来成为安踏重要策划人的叶双全。“我们公司经常开一些讲座，他也经常来听。”比丁志忠大四岁的叶双全回忆道。当时他是广告公司的客户总监。叶双全记得，当时遇到的丁志忠像个孩子，娃娃脸，大眼睛，非常虔诚好学，也很害羞。他在公司呆了一年，从来没和他说过一句话。1998年，叶双全因广告公司变动离职。在丁志忠的邀请下，他开始加入安踏。据叶回忆，1998左右，安踏只有四个高管:丁本人、丁的哥哥、叶双全和一个负责设计的总监。作为丁的助手，叶双全经常和一起出差。他们经常从飞机到酒店房间讨论业务，“有时晚上睡在一张床上继续讨论”。在叶看来，丁是一个好学的人，也是一个非常聪明的人。叶双全向丁志忠介绍了耐克、阿迪达斯等国外运动品牌用明星做代言人的做法，这对丁志忠很有启发。他决定效仿国外的做法，聘请体育明星为安踏代言，以快速打开安踏的品牌知名度。丁志忠的愿景是，代言人应该是世界体育冠军。当他请体育界的朋友、时任中国体育广告公司总经理的王琦做代言人时，王琦半开玩笑地说:“孔惠玲，他不仅是世界冠军，而且长得很像你。”在王的推荐下，与孔进行了一次面谈。这两个人相处得很好。背书很快就达成了。代言费每年80万，这是那些年体育明星代言的市场价。对于当时规模并不大的安踏来说，这可是一笔大买卖。从1999开始，孔的电视广告出现在CCTV-5。今年，安踏为CCTV-5支付了300万元。“当时，安踏刚刚建成第二条制鞋生产线。一条生产线年利润约为654.38+0万元。你可以看到安踏在这个广告上下了多大的赌注。”安踏一位前高管说。这项广告投资是丁志忠不顾公司的反对而做出的。广告播出后的两个月内，没有明显的效果，丁志忠自己也有点不安。但仅仅过了两个月，全国订购者开始涌向晋江的安踏工厂，安踏销售部人满为患。更让人意想不到的是，在2000年悉尼奥运会上，孔一举夺得乒乓球男单冠军。这让安踏这个在晋江地区默默无闻的小品牌，成为了全国知名品牌。“现在我们仍然认为孔是为安踏做出重要贡献的人。”丁志忠告诉南方周末记者。7年后，随着CCTV-5类似广告的拥堵，这类广告的成本上升到10次，约3000万元。与孔结缘后，安踏的销售收入增速犹如坐上了火箭。根据安踏提供的数据，从2001到2006年，安踏的销售收入从1亿元增长到1.25亿元。安踏这个“彻底的接盘侠”的明星代言广告的成功，引发了同城兄弟争相模仿。晋江市政府还推动其他企业“复制”安踏的经验，并奖励和支持新兴的知名品牌。一时间，当地兴起了一场“造品牌”运动，CCTV-5上出现了几十个各种明星的广告，还被戏称为“陈埭频道”(陈埭镇是晋江鞋业的发源地，也是晋江鞋企最多的地方)。特步、乔丹、德尔福、红星鸿星尔克等一批知名鞋企开始从众多鞋企中脱颖而出。广告策略的同质化和竞争的加剧让安踏不得不寻找新的生存方式。在广告策略上，安踏开始摆脱明星代言模式来出名，转而赞助体育赛事。比如安踏为中国篮球联赛(CBA)提供的赞助费，一年就是4000万元。丁志忠认为，与其他企业花费数千万元聘请国际明星相比，“我们是一笔好生意”。有了品牌知名度，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这个举动也很顺利。四五年后，运动服贡献的收入和运动鞋不相上下。据安踏一位前高管透露，2006年，安踏突破了两个“千万”:运动鞋654.38+00万双，运动服654.38+00万件。值得一提的是，在推出服装项目的同时，还引入了零售终端——品牌店的概念，这是安踏发展的重要一步。在此之前，安踏仅在各大商场设有专门的运动鞋销售专柜。随着服装等品种的增加，安踏成为独立的品牌店。擅长营销的丁志忠认为，品牌建设不仅要靠广告，还要靠强大的销售渠道。到2004年，安踏的全国专卖店已经发展到2000多家。今年，为了进一步扩大专卖店的数量，安踏采取了让利给经销商的政策。短短两年，安踏专卖店数量发展到4000多家，安踏零售网络覆盖全国三级以上城市的主要街道。正是一位名叫叶琪的职业经理人奠定了安踏服装行业的基础，并引入了专卖店的概念。他曾是李宁公司运动服装部的高级经理，但被丁志忠挖走了。2002年，丁志忠在北京成立了新东方体育用品公司，专门从事运动服装的营销，叶琪担任总经理。该公司全部采用了职业经理人管理团队。一年后，由于安踏的战略调整，叶琪告别了安踏，但他已经在服装和专卖店领域为安踏做了有益的尝试。"丁志忠是个十足的边缘人。"一位前安踏高管表示。2002年的另一个重要事件是丁志忠在安踏内部实施了产销分离的改革。安踏已经成为以销定产的公司。安踏的内部工厂和为安踏做代工的外部工厂站在同一起跑线上。他们必须以自己的竞争实力获得安踏的订单。这是一个理念相当超前的变化。“直到现在，晋江很多鞋企都没有完成产销分离的转型。”晋江鞋业一位资深人士说。丁志忠的变革智慧仍然是从当地一家制鞋公司托马斯咨询公司偷来的。“让专业的人做专业的事”位于前跨国公司高管最集中的福建晋江，大概是安踏公司总部。安踏60%的董事或副董事来自沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。安踏无疑是一个跨国组织的人可以经常见面的地方。丁志忠聘请智威汤逊做广告策划，科尔尼做战略咨询，摩根士丹利做上市承销服务...给予充分授权，让专业人士做专业的事情，这是丁志忠现在大力提倡的。在与托马斯的接触过程中，认识了时任托马斯中国首席代表的朱。朱是美籍华人。他曾是可口可乐中国区的副总裁，也是摩根士丹利专家顾问团的成员。他为摩根士丹利投资蒙牛、扶南等企业提供管理建议。不久，朱被任命为安踏战略顾问。在朱的推荐下，于2003年与联系，有意向安踏注资。但当时，丁志忠认为安踏暂时不需要钱。2004年以前，丁志忠不是一个愿意放弃权力的人。但现在，丁已经把分权制建成了一个系统的公司。“放权和鼓励是王亮星最显著的管理特点。丁的思想直接来源于王亮星的影响。”王亮星是丁志忠从小到大的伙伴。在并不广泛的朋友圈里，王亮星是丁最亲密的知己。由王创立的也是休闲服装行业的一支劲旅。从两年前开始，安踏每个部门的董事都获得了授权，他们不必向丁志忠汇报请示。丁没有让授权成为一句空话。一家公司的业务主管来到他的办公室，向他汇报了一个情况:因为交付给一个美国客户的一批运动鞋打错了号码，对方索赔3万美元。主管问丁志忠该怎么办。丁说，“别问我做什么！你自己决定要不要赔偿，搞清楚谁该为这个错误负责。”主管不得不离开丁志忠的办公室。有了授权和责任机制，丁就不怕犯错误了。有一次，安踏承诺给经销商的一批货没有按时发货。虽然对方没有要求赔偿，但但丁知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金由公司支付。那些负有责任的人受到了批评。从那以后，再也没有出现过类似的错误。因为他们真的已经补偿了，他们知道这个错误不能再犯。”丁志忠告诉南方周末记者。倡导新的管理模式后，丁志忠也把自己从公司事务中解放出来。据说现在他每天在公司只签不到五份文件，每个月只参加三次内部会议。他花大量时间吸收有效信息，与公司员工沟通，清晰思考公司战略问题。从拒绝投资人到主动将丁列为创业者，时间并不长。“也就是最近三四年，他发生了巨大的变化。”一位熟悉安踏的人士表示。丁志忠在2005年底才开始接触高尔夫球杆。在此之前，他最常见的运动是打乒乓球。在此人看来，时间回溯六七年，丁并不是“企业家”，而只是“企业家”。“那时候他说话都要看稿子，看到镜头就头晕。”“我记得在1999左右，丁志忠有一次突然问我:人什么时候会变得成熟？我告诉他:三十五六岁。”他回忆道。2004年之前，丁志忠一直觉得公司不缺钱，所以从来没有考虑过让公司进入资本市场，甚至拒绝外国投资者。但就在那一年，李宁公司的成功上市让他改变了想法。他开始意识到，上市不仅可以筹集资金，还可以规范公司治理，消除家族企业的管理弊端，更容易吸引人才。“现在，我们是这个行业最有钱的公司，比只拿回5亿的李宁有钱多了。”丁志忠沾沾自喜地说，“虽然钱是花了。但有一点必须保证:花出去的每一分钱都必须产生价值。”话虽如此，丁志忠还是承认危机感总是挥之不去，以至于晚上经常睡不着觉。“企业总有一天会死。很多民营企业做得很好，但是做着做着就突然倒下了。”危机感加上过去的经历使丁志忠继续渴求知识。去年下半年，丁志忠与王亮星等人同城参加了厦大EMBA班。在厦大EMBA中心主任戴看来，对管理知识“如饥似渴”。“他对学习的态度很务实，对企业战略和品牌营销两门课程最感兴趣。我们请了一位欧洲品牌营销教授来做课后讲座，他让我们请更多的欧洲品牌营销专家来授课。”现在，丁志忠在安踏工厂的每一盏路灯上都挂上了横幅:“中国第一，世界前十。”这些横幅显示了一个小镇鞋王的野心。