详细介绍一下联想品牌。
在哈佛商学院的案例数据库里，中国只有两家企业，其中一家是联想。在这个名为“中国科技奇迹——联想在中国”的案例中，哈佛大学经济学家认为，在全球所有发展中的中国国家中，没有一个国家拥有世界知名的信息技术企业，除了中国和联想。
从17开始，从一个通信机房到现代化的写字楼，从11技术人员到数万员工，从最初的20万元资金到年营业额280多亿元，从坐在国外产品代理商的最后一排到成为亚太第一，从
从默默无闻到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的奇迹。
联想董事长柳传志和总裁兼首席执行官杨都把联想的成功归结为两个字:“创新”。他们都强调，正是持续不断的创新创造了“联想奇迹”。
“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”
柳传志经常饶有兴致地讲他的“房子理论”:企业管理就像一座房子——运营层的管理是“屋顶”，流程层的管理是“围栏”，基层的管理是“基础”。只有夯实地基，整个房子才能建好。"夯实土壤，再撒一把土。"
那么企业的“基础”是什么呢？柳传志认为是机制和理念。他说:“为什么有些企业一次有了好主意，下次就没有了？”？因为他们没有一个好的机制，没有一个不断发展的理念，而这正是不断产生好想法的源泉。“柳传志认为，所有的创新都是建立在机制创新的基础上。没有这条线，所有的创新都是零散的金银。
杨也认为，转换机制是发展核心技术的基础。只有好的机制和管理，才能保证新技术的不断产生和向新产品的不断转化，进而不断发展成为一个有规模、有实力的企业。
早在1984，联想就从其上级单位中科院手中夺得了决策权、人事权和财权，然后分几步完成了计划经济和市场经济的对接，通过改变根本机制实现了这家大型国企的“软着陆”。1994年，联想作为国有民营体系，创造性地设立了员工持股会，将35%的分红权分配给每个员工，200 0年折合成股权，让员工真正成为企业的主人，这是联想再次腾飞的动力。在联想的历史上，这一次股权变动被称为“35%值得一碑”。
企业管理机制转换后，联想开始完善自己独特的管理理念，柳传志称之为“我的管理三要素”。首先是建立一个团队，有一个有威望、有激情的领导团队，层层激励员工；其次，制定战略，让大家知道企业的愿景、目标和发展路线；三是带领团队，让企业获得源源不断的人才，成功他人。这三个要素让联想免于很多损失，促进了联想的不断成功。
“科技创新是最耀眼的明珠”
柳传志是个爱打比方的人。他把各种创新比作珍珠，管理理念就像一根金线，把它们串成一条漂亮的项链。
第一颗珍珠是疏通1996之前的物流系统，发动“价格战”降低库存。众所周知，电脑和新鲜水果一样，不能多放。积压时间越长，越多，竞争力越弱。联想是中国第一台万元以下的电脑，打破了过去国外公司主导市场的局面，很快成为中国第一电脑销售商。
同时，联想意识到家电很容易变成价格战，所以要提高产品毛利。由此诞生了第二颗明珠——“贸易技术”的发展道路。提高毛利，要从技术入手；想搞技术，但是没有资金，也不了解市场，怎么办？只有从事“贸易”，即规模分销，才能通过“贸易”掌握市场开拓、物流运作、资金管理、销售网络建设、售后服务等一系列基本的经营管理技能，进而形成规模制造，即“工”。“贸易”与“产业”的充分结合，打通了技术变货币的各个环节，促进了技术创新。就这样，“弱小”的联想不仅在当时竞争激烈的IT市场生存下来，还达到了100亿元的规模，形成了1000人的研发团队。
然后，联想把“企业推动”变成了“市场拉动”，根据市场变化随时定价，形成了连供应商都要不断调整的“弹性生产供应模式”。杨谈起这个“安全库存与按订单生产相结合”的创举时，总是兴高采烈:“这个灵感来源于计算机CPU、内存和缓存的关系。用户订单是CPU，需要相当快的速度；定做就像记忆，比较慢；所以用户经常大规模购买的品种，先大批量生产，放入安全库存，就像一个缓存区，80%以上的订单都打在这里，既能即时满足产品数量，又能满足用户要求的个性。”
如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗珍珠就是组织结构的创新。一开始各部门只是强调各自的权责，甚至企划部可以不跟市场部商量就定价格。从1994开始，联想将十几个部门整合成一个产供销一体化的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨出任这个部门的总经理，果断将直销转为分销模式，力挽狂澜，抵御国外电脑公司的“大兵压境”。
在这条项链中，科技创新无疑是最耀眼的明珠。从只专注于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后又推出了一系列创新，真的是“如一盘玉中倒了大大小小的珍珠。”
联想是一个“没有天花板的舞台”
站在高高的讲台上，张开双臂背对着一排同事，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气，直挺挺地倒了下去...从这一刻起，她学会了信任别人。这是联想每个新员工都经历过的“入门培训”。
“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想，每个人学到东西都想马上告诉别人，都想当老师。”培训中心的吴晓荣给我们讲了一个故事:
员工唐长军自己办了一个“快速学习加油站”。每天早上，他通过电子邮件向他所有的朋友发送一些小故事和小贴士，这些小故事和小贴士会转发给他们的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没有见过唐长军，但都和他分享了获得新知的喜悦。打开他的邮箱，一系列快速学习加油站的XX站映入眼帘，各种标题，比如用另一只眼学习，什么是成功，有效的学习模式，每天进步不大，卖木梳给和尚...
唐长军认为，帮助别人是一件快乐的事情，向别人表达知识也能加深自己的记忆和理解；而且每天坚持做，也是对你毅力的考验。更重要的是，这种形式让他对“知识”有了新的理解:“人们都知道‘钱是身外之物’，但从某种意义上说，‘知识也是身外之物’。掩盖或者隐瞒都是没有用的。只有理解并使用它，你才能拥有它。所以分享知识对人对自己都有好处。”
联想深知，高科技企业之争，其实就是人才之争。只有抓住优秀的人才，才能在竞争中握紧拳头。以“用人能力”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，它的“水容量”取决于最短的一块木头。如何用人和留人，决定了一个企业能否持续创新发展。