郭致星上大学的时候多大？
本文从项目的定义入手，梳理了组织、使命、愿景、战略等与项目相关的基本概念，并从项目的角度理清了这些概念之间的关系。提出了“三有一定”关于什么工作可以作为一个项目来做的判断方法；针对如何削减项目管理流程，提出了“三个有利于”的原则。此外，还分析了组织项目的来源和创新的驱动力。通过分析项目的类型，为项目管理方法论的发展提供指导。
1.什么是项目？
PMI在PMBOK指南中对项目给出了简洁但不简单的定义:“项目是创造独特产品、服务和成果的临时性工作”。PRINCE2将项目定义为:“一个项目是一个临时组织，根据一个被认可的商业论证来交付一个或多个商业产品。”。IMPA对项目的定义是:“项目是在一定的时间和成本限制下，按照一定的质量标准，为实现既定的可交付成果而开展的工作”。质量专家朱兰认为“一个项目就是一个需要解决的问题”。
图1项目基本特征
综合权威的观点，我们可以总结出该项目的几个基本特征:
(1)唯一性。独特性体现在项目的结果上，即产品、服务或成果，统称为可交付成果，因此项目是以结果为导向的。
(2)目标或目的。项目是一个有组织的系统，系统的特征之一是目的性。所谓“目标或目的”是对可交付成果的定性或定量描述。
(3)临时性。项目从工作的角度来看是临时性的，如果外推至项目组织(团队)来完成临时性的工作，也会有一个临时性的特点，即有明确的起止时间。
(4)渐进细节。唯一性的目标往往与不确定性和复杂性联系在一起，需要逐步认识和解决。项目的目标、成就和范围的特点是逐步细化。
(5)开放性。项目要创造成果，需要消耗时间、成本和资源，需要与项目所在的环境有各种联系；开放性也决定了项目是跨职能的，组织中的各个组成部分都是有机联系的。虽然技术上一个部门可以主要负责，但不可能不联系其他职能部门，所以单职能封闭项目是不存在的。
(6)变革性。项目是一种引入变革的手段，试图通过创造独特的结果来改变组织的现有状态，从而使其在未来达到新的状态。项目是推动附属组织进化和优化的内生动力。
在上述六个特征中，最根本的特征是唯一性和暂时性，其他特征都是这两个特征的延伸。
2.作为项目可以做哪些工作？
那么现实中有哪些工作可以作为项目来做呢？如果你遵循项目导向的思维:任何一项工作，如果你更注重它的临时性、独特性和渐进细节，它就是一个“项目”。如果你更注重它的持久性、可重复性，能够一开始就把所有细节讲清楚，那就是“日常操作”。但如果这么说，企业的管理者可能会一脸不解地问:“去车站买票也能算项目？”“部门组织一次活动是项目吗？”
我们似乎在这里犯了一个错误，混淆了项目工作和项目思维。诚然，我们可以根据自己的主观意愿，把任何我们认为独特的、临时性的、进步性的工作都当作一个项目，但从组织(公司、企事业单位)的层面来说，不可能设立一个所谓的专项来做那些琐碎的事情。当企业的管理者问“作为一个项目，有哪些工作可以做”时，他们真正想知道的是:从一个组织的角度来看，有哪些工作值得开始一个项目？
虽然根据PMBOK指南:“项目可以在组织的任何层级进行。一个项目可能只涉及一个人或一群人；可能只涉及一个组织单位，也可能涉及多个组织的多个单位。”但是，我们必须给实践一个更简单、更容易的指导和建议。毕竟我们所服务的客户，并不是要在理论上研究一个项目是什么，而是要在实践中去执行。笔者根据自己的教学咨询实践，总结出以下指导性建议:
图2三个“有一定”
在一个组织中，一项工作是否值得上升到组织层面去立项，首先需要具有唯一性和临时性，然后从这项工作的体量来判断以下三个指标:
(1)有一定的时间跨度，比如超过1个月；
(2)具有一定的组织规模，如3人以上；
(3)存在一定的职能重叠，例如至少需要两个或两个以上的职能协调才能完成。
注意，第三条用的是“职能”而不是部门，因为两者不是一一对应的，一个部门至少有一个职能，往往有多个职能。
以上三个指标，也就是所谓的“三有一定程度”，需要同时满足，否则这种工作不值得上升到组织层面，只需要作为“日常工作”跟进，分配责任人即可。当然，在办理中是否使用项目式的思维模式，则是另一回事。
注:日常工作和项目工作都需要管理，管理的五大基本职能(计划、组织、指挥、控制和协调)是相通的，但在应用时需要根据工作的特点灵活对待。
3.什么样的项目管理过程是有效的？
众所周知，PMBOK指南属于项目管理的知识体系，而不是方法论。简单来说，你可以学习PMBOK指南来掌握项目管理的知识，但是你不能直接用PMBOK指南的知识来管理项目。虽然“PRINCE2”是一种项目管理方法论，但不管企业实际情况如何，都不能照搬。每个企业都有自己的特点。显然，从项目管理方法论的层面来说，没有放之四海而皆准的方法，我需要“切”。注意“削”这个词的含义很丰富，包括减少、增加、调整，不仅仅是减少。
那么问题来了，这么多流程，工具，文档，我怎么知道怎么裁剪合适？PMBOK指南给出了一些预防措施:
(1)切割应处理范围、进度、成本、资源、质量和风险方面的竞争约束。
(2)项目经理应当根据项目环境、组织文化、相关方的需求和其他变量来定制管理这些约束的方法。
(3)对于一个具体的项目，方法论本身的切割方法也可能需要切割。
这些注意事项可以概括为总的指导原则，即“实事求是，灵活变通”。另外，虽然从方法论层面来说是多样的，但并不意味着背后没有统一的规律。总结这些规律，作者提出可以用“三个有利于”的原则来判断cut项目管理过程是否有效，即:
(1)是否有利于提高工作效率，
(2)是否有利于达到正确的效果，
(3)是否有利于增加组织的商业价值。
图3三个“优势”
所谓效率，是指项目实施的成本效率和进度效率；所谓效果，是指项目的可交付成果和质量；所谓商业价值，就是组织的有形资产和无形资产能否增加。这三个原理可以用于切割前的分析，也可以用于切割后的检验，偏差可以持续改进。
4.愿景、使命和战略是什么？
组织存在的目的是创造商业价值(有形的或无形的，盈利的或非盈利的)，所以组织不得不回答愿景、使命、战略等基本问题，因为这些基本问题的定义决定了它会成为什么样的组织，如何成为这样的组织，会推出什么样的项目。
比如，一个人首先要对未来有一些愿景和愿望(愿景:过上好日子)，然后做出人生定位(使命:做科学家、演员、企业家等。)，然后制定策略和目标(策略:分三步走)。因为愿景是长远的，为了实现，不可能一步到位。我们需要扎扎实实的完成具体的工作(项目组合、项目集或者项目)来实现我们的愿景。当然，随着对实际情况的深入了解(理想的丰满，现实的骨气)，我们会不断调整视野(提高和降低期望值)，调整或重新选择方向(调整或改变使命)。
鉴于愿景、使命、战略对项目的巨大影响，有必要对这三个概念进行梳理。
图4 WWH模型
组织愿景，未来的组织是什么样的？
是组织对未来发展的构想和愿景，也是对未来的憧憬和展望。或者一个组织的长期志向和长期目标。我们代表什么？我们想成为什么样的组织？执着的回答和承诺。
比如微软的愿景(使命):电脑进入家庭，放在每张桌子上，使用微软软件。迪士尼的愿景:成为全球超级娱乐公司。
当然，我们也可以说“项目愿景”，其实就是项目的总体目标。
组织使命是什么，也就是企业的业务？愿景如何实现？
是企业存在的根本目的和原因。企业要回答为谁、做什么等问题。企业的使命决定了企业的经营性质、经营理念和发展方向。阐述了:企业的任务是什么；这些任务的必要性；企业能对社会做出什么独特的贡献；解释企业的价值观、信念和原则。
例如，微软致力于提供个人电脑软件，使工作、学习和生活更加方便和丰富。迪士尼的使命:让人们快乐。
组织战略，如何完成使命，实现愿景？设定什么样的目标？
战略是一个组织的长期发展方向和范围，它可以通过在变化的环境中挑战资源配置来获得竞争优势，从而实现相关方的期望。
战略目标是对企业战略性经营活动的主要结果的预期。战略目标的设定也是组织使命的发展和具体化，是对企业使命中确认的组织经营宗旨和社会使命的进一步阐明和界定，是对组织在既定的战略业务领域开展战略经营活动应达到的水平的具体规定。
企业战略具有层次性特征，一般可分为:公司战略、业务单元战略和组织运营战略。
(1)公司战略又叫整体战略和集团战略，包括三类战略，即增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。由公司战略目标定义的公司总体目标。
(2)业务单元战略，也称竞争战略，包括三类战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化(业务聚焦)战略。事业部战略目标是从业务角度对公司总体目标的分解。
(3)职能战略(Functional strategy)又称运营战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用其资源、流程和人员来实现公司层面的战略和业务单元战略。职能战略是从管理的角度对公司目标的分解。
图5战略和项目之间的关系
战略决策是在复杂和不确定的环境中做出的，这往往会直接导致组织变革。无论哪一级别的战略目标，都可能导致项目组合、项目集或项目的出现。
策略有时也用于其他方面，如谈判策略、项目策略和技术策略。这些场合的“战略”如果描述了行动步骤，可以理解为总体(高层)计划，如果描述了目标，可以理解为总体目标、高层目标和主要目标。
5.项目的来源和驱动力
项目是一个组织引入变革的手段，而变革意味着创新。关于创新，可能有成千上万种定义。如果不限制使用的语境，* * *的特点就是“做一些和以前不一样的事情”。
从企业竞争战略来看，主要体现在产品差异化上。迈克尔。波特教授在其名著《竞争战略》中指出，企业竞争主要体现在两个方面:差异化和降低成本。差异化对一个企业最终能否生存起着决定性的作用。创新是竞争差异化的唯一解决方案。项目来源于组织参与竞争的需求。竞争越激烈、越广泛，诞生的项目就越多。
图6创新链
一般认为差异化主要体现在产品上，但并不全面。企业竞争的差异化体现在交付价值的各个方面，至少体现在如图6所示的各个方面，我称之为“创新链”。这个链条上产品的差异化只是整个价值链的中间环节，是差异化的中间载体。经营策略和服务也是差异化的载体。创新的动力不是这些载体，而是团队。没有创新团队，产品差异化只能停留在梦想阶段，连种子都不叫。管理的差异在于改善组织分工，提高组织效率，激发团队的有效创新。
在多年的产品研发中，笔者经常思考这类问题，发现所有的疑问最终都会指向创造产品的人。在企业项目中，我们往往特别关注产品的差异化，而忽略了人的差异化。这就好比我们都期望得到金蛋，却往往忽略了下金蛋的鸡。我们往往专注于这只金蛋如何才能分化更好，却忽略了我们是否有一只只会下金蛋的鸡。互联网时代，获取信息，激发创造力并不难。任何一个智商正常的人都能在短时间内给出几十个创意。这个时代真正缺的不是“创意”，而是能把创意变成现实的人，以及由这样的人组成的创新团队。
6.四种类型的项目应该分开。
在真正的项目中，真正能在开工前明确工期、成本、质量目标，并能完全按照商业合同开工的项目为数不多。有学者将“不能事先明确界定项目目标和范围，只能大致界定目的的项目”命名为“泛项目”，如《向唐僧取经》、《给加西亚的信》等。“泛项目”也是项目，现实中是存在的。不同类型的项目有不同的内在发展规律，组织层面的项目实施策略也应该不同，项目利益相关者的期望也应该不同。就项目方法而言，不能一刀切地使用同样的方法。
作者从两个关键角度对项目进行了分类:技术不确定性和需求不确定性，如图7所示。
图7项目分类
第一类:技术确定和需求确定属于预测性开发项目，即一般可以使用预测性生命周期模型(瀑布)进行实施，比如一般的工程建设项目。
第二类:技术不确定性和需求确定性，属于技术研究项目，一般可以采用迭代或增量生命周期的方式实施，如创新产品研发项目。
第三类:技术确定，需求不确定，属于自适应开发项目，一般采用自适应(敏捷)生命周期，即快速迭代实现，如互联网产品项目。
第四类:技术不确定，需求不确定，属于科研项目，一般采用严格规范的方法实施。在生命周期的形式上:短期(一年以上)严格按部就班实施，类似于预测生命周期，我们可以称之为线性生命周期；从长期来看，是一种迭代或增量模式，迭代周期长(几年以上)。比如航天工程、探月工程等。
因此，从技术不确定性的角度来看，项目可以分为研究项目和开发项目。对于研究项目，主要目的是验证项目的范围(技术)是否可行。当范围、进度和成本发生冲突时，通常会牺牲进度和成本。对于开发型项目，需要同时承诺范围、成本和进度目标，当它们之间存在矛盾时，通常会牺牲范围。从组织战略的角度来看，组织应该在开发应用之前解决技术上的不确定性，否则产品开发项目的成本和进度将无法控制。这两类项目之间的关系如图8所示。
图8研究项目和开发项目之间的关系
对于原理或理论尚未突破的项目，属于第五类，可称为理论研究项目。一般不会在企业层面进行(有实力有情怀的除外)，博士学者做的项目往往属于这一类。
根据项目的分类，我们可以提出企业产品创新的指导方法，如图9所示。
图9产品创新方法
低端产品创新一般停留在产品模仿和改进阶段，高端产品创新要回到原理方向。最高端的创新是原理阶段的突破，但原理突破的结果一般是一纸空文，不能直接变成消费者能用的产品。企业可以组织技术团队筛选行业相关论文，投入资源将论文技术化，进一步将技术模块化并使之成果化，然后根据市场的具体需求完成技术成果的排列组合，交付商业产品。
参考
[1].《战略管理》(第6版)，格里·约翰逊(英文)，人民邮电出版社。
[2].《组织理论与设计》(12版)，理查德·l·达夫特(美)，清华大学出版社。
[3].《系统科学概论》(第4版)，苗东升，中国人民大学出版社。
[4].项目计划、进度和控制(第5版)，詹姆斯·刘易斯，机械工业出版社。
[5].组织级项目管理成熟度模型-OPM3(第三版)，PMI
[6].项目组合管理标准(第三版)，PMI
[7].商业分析实用指南
[8].项目管理知识体系指南-PMBOK(第6版)，PMI
[9].《项目管理方法论》(第二版)，王晓津，中国电力出版社。
[10].王子2成功项目管理方法论(2017版)，AXELOS。
[11].西游记-企业管理的泛项目化，丁，2004.5，项目管理技术(学报)
[12].这是你做项目必须要做的。郭致星，人民邮电出版社。
后记:
之所以列出参考文献，是因为本来只想写一篇普通的网文，但是发现这些基本问题并不是那么好回答的，于是查阅资料和论文，仔细分辨和思考，最后普通的文章变成了“论文”。