企业应该如何培养新型人才？

企业如何培养新型人才？企业的发展离不开人才。所以很多企业都很重视人才的培养，但是有些企业不知道从哪里开始培养人才。下面，我就分享一下如何培养新型人才的相关文章。让我们来看看。

企业应该如何培养新型人才1

培养人才的策略、实践和技巧

早期干预

主要原因是企业为大学生提供更多的实习机会和实习机会，在已经做过实习的学生中选择对自己岗位感兴趣的学生，或者提前进入校园教育和职业培训项目，从而提供相互了解的机会，找到对自己感兴趣的人才。单纯挑选可用人才的校园招聘模式效果并不好。

重视活跃的人才

更看重那些主动、愿意承担责任、主动与问题沟通、在各种场合积极分享经验的人才，这往往与这些学生良好的社会实践经历和社会参与经历有关。很多人力资源人士发现，与学校里的正式学生干部和志愿组织的组织者相比，后者更具服务精神和主动性，而前者与领导的沟通能力更强。

天赋来自于任务

新人才往往在具体任务中表现出差异。在大胆压任务的时候，要让人才的能力和实际任务要求有一定的距离，要给他们适当的权力和资源。各单位要做好为这种差距买单的准备，利用导师和硕士机制减少这种差距带来的损失。在不断给任务施压的过程中，有些人能脱颖而出。

天赋来源于交流。

对于新生代人才，要用充分的、规律的、有趣的、丰富的方式进行培养和教育，学会赋予任务分配以必要的、充分的意义，用非常频繁的、充分的方式与职场中的情境进行沟通，更像婆婆而不是婆婆进行沟通，要特别注意发现和鼓励新生代人才中善于沟通的人才，让他们发挥影响、赞同和带动新生代人才的伙伴作用。

赋予话语权，收获人才

让新生代人才有机会对自己不熟悉或第一次面对的事情有话语权，尝试去思考、去准备、去规划、去参与，让大家有更多的压力和机会去转变角色，及时肯定和鼓励新生代人才哪怕是很小的贡献。当同样的文化和要求用新一代人才的语言表达出来，企业空间里就会出现文化主体的潜移默化的扩张。

企业应如何培养新型人才2？

企业核心人才培养的困境

企业战略性人才培养可能有n条路径。虽然企业大学模式看起来很美，但很多马上使用的企业并没有缓解“提升素质，改变人才结构”的燃眉之急。只有着眼于员工的职业发展和能力要求，才能解决企业大学培训的困境，获得“你要一个，我给两个”的效果。

优秀的企业不仅重视关键人才的培养和发展，而且建立有效的人才培养机制，为企业的可持续发展源源不断地输送优秀人才。然而，人员培训是很多企业的运营人员和培训管理者非常头疼的话题，总是得到肯定和重视，但往往像“拳头打在棉花上”一动就软了，无力回天。人才培养涉及面广、见效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度进行整合和规划。企业大学正是这样一种战略工具，它通过实施能够培养个人或组织的学习、知识和智慧的活动，协助企业完成培养关键人才的使命。

自1993摩托罗拉将“企业大学”的全新理念和模式带到中国以来，中国企业创建“企业大学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、中粮(中粮)研究院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信研究院、海尔大学、用友等企业大学如雨后春笋般涌现。根据凯洛格企业大学白皮书的研究，在参与调查的153家大中型企业中，超过1/4的企业表示已经建设了自己的企业大学，另有34%的企业计划在两年内建设企业大学。

然而，通过上市建立起来的中国企业大学并没有摆脱传统的人才培养理念，仍然陷入了同样的困境:员工的培训积极性较差，培训效果不明显，培训与组织战略的联系较弱，培训功能的价值没有得到组织的认可...凯洛格认为，企业大学摆脱关键人才培养困境的途径，首先应该创新人才培养理念，从培养体系、培养师资、培养重点、培养方式等方面进行重塑。

从课程组合到系统训练

中国企业培训体系现状调查显示，67.1%的被调查企业尚未建立系统的培训课程体系。大部分培训部门在实施重点人才培养项目时采用“课程组合”的模式，结合市场上的“名牌”课程和讲师。

接下来的问题就是培训没有针对性和持续性，培训部经常苦恼:“市面上的‘好’课程都上完了，明年怎么出新花样？”

企业大学强调培训路径的系统规划，紧密围绕员工的职业发展和能力要求，绘制有针对性的“学习地图”。GE公司以培养500强企业CeO摇篮而闻名，其著名的Claughton企业大学围绕GE领导者的发展通道，构建了覆盖整个职业生涯的领导力学习图谱。

比如为全球新进的管理者提供NMDC课程，为总经理或总监级别以上的管理者提供AMC课程，帮助管理者不仅能胜任单一的管理工作，还能更熟练地处理采购、生产、营销等不同的问题。MDC课程面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的飞跃。而BMC则是在全球范围内选拔高管，参加某个大洲某项业务的CEO级别经理的培训。系统化的针对性课程帮助GE构建了完整的领导力发展通道，保证了管理培训的针对性和连续性，保证了管理语言的统一性。

在专业人才培养方面，香港国泰航空的做法是为所有线下业务人才绘制完善的学习地图，帮助员工发展。比如机场部员工入职时会接受所有新员工的入职培训，然后进入机场部的入职培训。员工入职后接受岗位技能学习和考核认证，半年试用期后接受优秀服务技能提升培训。这样，随着员工的职业提升，有针对性地不断提高和改善员工的能力水平，使人才培养贯穿于员工成长的每一个重要环节。

紧密围绕员工职业发展和能力需求的系统化“学习地图”是保证关键人才培养的基础。无论是管理人才还是专业人才，从“外来的和尚”到“外来的和尚读不好经”，已经成为企业大学的痛症:企业在引进大量外部讲师授课后，越来越觉得此举是在“挠靴”，这些培训无法触及自身企业的实际业务；管理者和核心员工听了太多“可乐大战”之类的经典案例，熟悉了“蓝海战略”之类的管理流行语，但他们的内在知识和经验根本没有沉淀下来。

在宝洁、丰田等世界级企业，内部讲师占讲师培训资源的50%以上。现在国内越来越多的企业开始意识到，企业内部传递知识和经验的重任必须由“内部讲师”甚至领导来承担。只有这样，企业的独特价值才能沉淀下来，传播出去。企业大学的关键任务之一是建设内部培训师团队，这已经超越了培训本身，成为企业战略的重要一步。

内部讲师建设面临的共同挑战是行业与教学的矛盾，讲师缺乏动力，没有时间或意愿参与内部教学。企业大学的核心功能是促进内部共享和教学文化的形成，其中领导者的行为非常重要。优秀企业的一把手在培养人才上亲力亲为，每年有1/3的时间被分配到人才培养上，亲自授课的时间甚至达到30天。企业大学可以根据领导者的战略思维，开发匹配的课程，设计教学活动，提供学习环境，最大程度地帮助管理层履行发展员工的职责。

中国领先的食品供应商、世界500强企业中粮集团倡导“各单位负责人是第一培训师”。董事长宁是中粮集团的第一任培训师，亲自参与了中粮学院(中粮企业大学)的课程设计、课堂教学和励志指导。中粮集团认为，培训是一种团队工作方法，不断思考存在哪些问题，如何解决，如何解决，从而推动组织的发展。在这个过程中，各级管理者充当讲师，通过组织和引导，带领大家进入一个环境，启发智慧，总结智慧，凝聚智慧，形成统一的思想。在董事长宁的带领下，公司总裁、副总裁及各级管理层经常潜心讲学育人，在集团内部形成了生动活泼的宣讲、分享、团队学习的文化。

从关注个人到团队学习。

一个企业的成功不是靠一批技术高超的“明星”员工，而是需要一个配合默契的优秀“团队”。传统培训可以通过精心设计的教学活动提高“明星”员工的个人技能，但在帮助打造高水平“团队”方面却鲜有思考和行动。

企业组织能力的提升是建立在员工个体的发展、相关操作规则的掌握和运用、共同目标和价值观的灌输基础上，使整个团队表现出默契和一致性，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力的提升，到规则熟练的合作能力提升，再到理念一致的* * *实践，组织能力实现了一步一步的发展。因此，企业大学在注重员工能力培养的同时，更注重组织的团队学习，培养团队间的默契和一致性。

从2003年开始，华润集团引入行动学习，通过团队讨论和反思，解决了许多棘手的实际业务问题。从试点到全面推广，集团下属的地产、燃气、电力、零售、水泥、医药等各级利润中心和分子公司都开始了行动学习活动。华润集团企业大学开展的行动学习活动具有鲜明的特色:以解决实际业务问题为基础，培训活动选题均为业务过程中遇到的关键问题和难题，如

成本控制、产品战略地位和项目进度延迟等。，并建立明确的改进指标和目标；多团队参与培训，要求行动学习小组选择的项目成员来自不同部门、不同专业领域，保证了讨论和建议的多角度，同时产生了团队磨合和文化团结的积极效果；严格结构化的流程，按照严格的流程框架设计培训流程，并提供实用的讨论工具，帮助团队成员统一工作语言和解决问题的方法。华润集团的行动学习法取得了巨大成功，不仅大大降低了运营成本，提高了经济效益，还加快了团队建设和管理的推进，加强了企业文化的渗透。

从关注个人到团队学习，企业大学的培训理念发生了重大转变，面临培训涉及面广、培训效果难以衡量的症结。通过团队学习，邀请所有成员参与，并做出承诺，保证独立培训出来的个人在工作后不会被“打回原形”。

从单一培训到多元化发展

培训的“721定律”众所周知，即员工的培训和成长70%靠工作实践和锻炼，20%靠工作辅导和反馈，只有10%靠面授。因此，企业大学在培养关键人才时更注重培养方式的多样化，不仅仅是培养，更要提供发展手段的支持。

很多优秀企业通过评估反馈、面授、在线学习、轮岗锻炼、辅导等多种方式科学培养和发展人才。例如，通用电气的BMC项目通常持续四周。除了在GE Claughton College的第一周，其余三周，学生们将被分成不同的小组，在全球不同的国家就同一主题进行研究和采访。比如针对如何通过社交网络推广GE业务的话题，汇集了全球不同国家的观点，最终形成多元化的解决方案。

美国银行新高管的转型由一系列学习活动组成。每年，晋升为250名核心高管之一的新经理在上任时都会收到一份任命计划。它会详细列出如何顺利完成第一年工作的路线图，包括应该重点处理哪些关系，需要快速掌握哪些信息，工作的主要目标是什么，如何发展自己，以及其他利益相关者在不同阶段的期望。事实证明，这些学习资源和工具非常有价值。诺华制药特别设计了领导力标准发展规划师，塑造具有组织能力的管理者，并针对每种领导力品质提供了完整的五种培训方法和建议，并提供丰富的学习资源库，提供丰富的“营养套餐”，促进关键人才的持续成长和供给。

企业大学作为战略性人才培养职能，在课程设置、师资建设、培养对象、培养方式等方面进行了全新的突破和实践，帮助企业更加系统、高效、科学地培养关键人才团队，为企业的长远发展打造独特的软实力。