安塔威大学

在整个战略选择过程中，可能有四个维度需要考虑，即所有企业都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界内发挥我们的优势。

企业在制定愿景的过程中应综合考虑这四个维度的边界:

那么，安踏是如何选择的呢？

安踏的单一聚焦策略是从品类维度聚焦运动鞋服；我们的地区边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，而且因为我们是多品牌公司，消费者会在不同的运动场景下购买相应的产品；从价值链和供应链的角度来看，我们可以充分发挥规模优势，获得最佳的性价比。

在安踏的战略思想中，选择单一聚焦战略有几个维度。

(1)赛道大

首先，从政策层面，国家希望到2025年中国的体育产业达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。2025年中国体育产业将蓬勃发展。

第二，我们来看看其他国家的体育产业占GDP的比重。一般发达国家会3到4个百分点，中国只有1%。

第三个角度，我们来看看安踏选择的主赛道体育用品，2019年超过3000亿元。未来五年，也就是差不多到2025年，可以保证10%甚至12%的年增长率。

(2)增长速度快

第一，2019年全国平均休闲时间比2012年多4分钟左右。

不要小看这四分钟。人们有了更多的闲暇时间会做什么？我会花钱，注重身心愉悦。过去，由于中国的快速发展，中国每周能定期锻炼两次的体育人口普及率仅为30%。在一些GDP高的国家，体育人口通常超过一半，所以未来我们的普及率会从30%快速增长到50%。

第二，各种运动的普及也在推动大家消费更多频率更高、更有现场感的体育用品。

比如2019，马拉松官方报名人数共计712万。很多人跑马拉松，不仅仅是为了锻炼身体，更是为了思考我应该先穿什么衣服。应该买什么设备？

市场越来越细分，使得整个体育用品行业有放量的潜力。

(3)安踏的能力长板

市场足够大，增长速度足够快。真的能赌上这条快车道吗？有一个核心因素，就是看自己。

安踏也在自省。我们的长板和短板是什么？

短板都能补上吗？有时候我们通常会觉得什么都好，但是当你什么都好的时候，结果就不好了。企业总是有资源约束的。如何在有限的资源下做出最佳的战略选择？

安踏的优势在哪里？

我们会发现，与竞争对手相比，首先我们是一家中国公司，我们更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。

中国体育用品行业多年来销量最高的品牌是谁？是安踏。

销量第一意味着什么？意味着从供应链生产的角度可以获得更多的规模优势。

此外，安踏内部还有高标准的目标文化。

首先和兄弟单位对比，然后找消费行业的标杆企业继续对比。在这样高标准的标杆文化下，每一个品牌、每一个职能部门甚至每一个员工都养成了追求各方面最好的工作习惯。

安踏作为中国的品牌，可以提供更符合大众需求的职业体育用品，不一定很贵，让大众消费者买得起，在职业运动的过程中享受一些乐趣。这是安踏的准确定位。

所以作为单焦点战略，需要在资源受限的情况下，知道大势，根据大势做出战略选择，做到战略有把握，洞若观火，从而产生奇效。

说到多品牌，大家可能对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。

2009年收购菲洛后，我们在思考一件事。当时菲洛的定位是专业。安踏是专业，耐克是专业，很多品牌都在做专业。菲拉为什么能作为专业成功？

选择比努力更重要。能否在体育用品这个大行业找到一片小蓝海，重新定位斐乐？

体育也分为几个子领域。从价格上来看，在职业运动和休闲运动之间，其实还有一片叫做运动时尚的小蓝海。比如Lacoste和Tommy这些休闲品牌，可以穿它们去做运动或者进写字楼。这片蓝海领域被称为运动时尚，它重新定位了斐乐未来的走向。

找到运动时尚的轨迹，如何让品牌呈现时尚与优雅？

它是从三个方面呈现的。

第一，我们在选择代言人的时候，都强调他能代表菲罗的优雅和时尚。

二、什么样的产品代表优雅？在一般的消费者认知中，我们认为网球、高尔夫、瑜伽代表着优雅。如果有节奏地推出这些产品的高品质，大家会认为这个品牌在产品方面代表了优雅。

第三是渠道。斐乐的潜在客户是比较高端的特权人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买相关的产品，这些都是品牌公司需要思考的。

因此，在乐飞品牌扩张的过程中，我们坚持留在一二线核心商圈的购物中心，没有快速下沉，而是相对克制地增长。

解决了品牌、商品、渠道的问题，就可以上路了吗？实际上，还有一个小问题没有解决。

最好的团队坐在赛车上，各自领域最优秀的人，如何发挥协同效率，达到1+1+1大于3？

核心有三点。

第一，我们对自己坚持的东西有着相同的信念和相同的确定性。

第二，我们需要知道我们未来要达到的高度是什么。从理性分析的角度，应该是可以执行的。

第三，凝聚力团队的核心是要不断取得小胜利。

菲洛刚被收购的时候，从2009年到2012一直在亏损。

当时安踏是上市公司，承诺回报股东，所以当时的管理团队压力很大。应该坚持还是及时止损？

这个时候最重要的是战略决心。为了赚一笔钱而调整战略，往往是没有战略决心的表现。只有知道自己做这件事是为了什么，才会有战略决心。

安踏通过一次又一次的小胜利获得信心，坚定前行。2012团队磨合，商品体系出来了，消费者在品牌营销的过程中有所认知，渠道体系也建立起来了。2012年，乐飞品牌实现盈亏平衡。这是一个非常重要的时刻。从2012开始，菲洛大踏步前进。2018年2月达到11，2020年接近200亿。

但是，在繁荣时期，我们更应该冷静地思考可能出现的战略神话或者巨大的战略风险，因为繁荣的背后往往隐藏着战略风险。

一、品牌的天花板在哪里？

其次，斐乐是意大利品牌，有百年以上的历史。我们仅仅用了五六年的时间，就做到了这个品牌过去65，438+000年都没能做到的事情，这是值得骄傲的。但是否存在断崖式下跌的风险？会是什么呢？

安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队。当时做了相关研究，提出了几个措施。

第一，横向品牌扩张。所以现在你会看到有Phila KIDS，现在也是几十亿的营收规模；有乐飞潮牌，也是几十亿的收入规模；然后孵化出更多的子品牌。

第二，小店变大店。因为现在品牌这么多，产品线扩大了，有更多的东西需要更多的地方来呈现。一次购物可以满足全家人在全场景的所有消费需求。

通过对菲洛案例的解构，我们需要了解多品牌是如何运作的。

首先要找准定位，因为选择永远比努力重要。

第二，打造团队。你要找到核心领域或职能的领头羊，永远要有前瞻性，不能只服务于今年或明年。

还有一点，时刻保持足够的理性，这是企业领导者需要扮演的角色。我们应该能够在狂欢的时间里保持足够的理性，识别企业可能出现的天花板和断崖式下跌风险，并且能够在识别之后解决这个问题。在识别了风险之后，我们找到了解决方案，这让斐乐有了第二次甚至第三次增长的可能。

菲莱的成功经验也可以赋能安踏的其他品牌。此后，安踏在2019收购了迪桑特、科龙、阿玛芬。德桑特从0到6543.8+0亿只用了三年半。

安踏的多品牌战略取得了巨大成功，那么主品牌如何改变自己，迎来第二次增长呢？

最重要的问题是回答，在存量竞争的时代，更多的是如何进入消费者的心智？以及如何提高运营效率和用户体验。

新的消费群体是谁？

Z世代，即千禧年后出生的人，不仅经济上更有保障，也更客观，更有自我探索意识。

这意味着一方面他们会追求个性，不会跟风。

第二，他们是在中国崛起下成长起来的一代，有着强烈的民族自豪感和购买国货的强烈欲望。

同时，Z世代将非常重视可持续发展、环境保护和公益事业。

第四，可以认为他们是全息人，没有线上线下、公域私域之分。任何时间，任何场景，任何购买环节都可以随意组装。所以，提升运营效率和用户体验对占领消费者心智非常重要。

从前年开始，安踏一直在持续做两件事，一是DTC(与消费者面对面)，二是数字化。这两件事的目标是提高效率和体验。

DTC的转型从去年9月开始，计划在今年第二季度完成。改造完成后，约3500家门店将成为DTC门店，即直营店。所有运营标准、货物系统和服务系统都将保持一致。

在改变的过程中会遇到什么样的挑战？

第一个问题是，什么应该是DTC，什么不应该是DTC。我必须一直做DTC吗？

我们的选择是理性地克制自己不去做。我们会做能提高效率和用户体验的事情。还有一些开放的加盟店，因为如果我们给品牌公司控制四五线城市，效率会比他们低，没有当地的经销商和加盟商控制好，那我们就授权他们去控制。

还有一点就是数字化，也叫识大体。未来的企业一定是数字化的，但是如何建立数字化系统呢？

核心是提高三个地方。

第一，用户管理的精细化。以前电商都是大平台，消费者是谁不清楚。但现在我需要知道终端消费者是谁，并更精细地匹配。

二是商品管理精细化。存量竞争时代，批发商品计入收入就结束了。现在，我们需要了解终端的每一个门店、品类、货架，每一天、每一个时刻，整个配送仓储系统是什么样的，所以商品的智能化也是数字化中的核心点。

第三，目前的商业竞争环境非常动态和多样化，因此我们必须确保技术支持是高效的。如何建立我们的私有领域？怎么做电商战略？所有品牌的用户画像应该是什么样子的？我们的产品能在所有标签和用户之间匹配吗？公有领域和私有领域的匹配关系是怎样的？这些都是该小组正在解决的问题。

今天，安踏是一家全球体育用品公司，资产超过400亿美元。我们从零开始，用了29年。我们的愿景是成为受人尊敬的世界级多品牌体育用品公司。

取得这样的成绩，一方面源于创业者的梦想和格局。

正如安踏集团董事局主席丁世忠常说的:我要成为世界的安踏，而不是中国的耐克。

另一方面也顺应了行业发展和中国崛起的趋势。

未来中国的龙头企业一定是世界的龙头企业，这是中国大国崛起的国家之幸。

世界龙头企业到了，我们该怎么办？应该以怎样的姿态呈现给世人？这个时候，我们需要在商业中有良好的行为和利他行为，关注每一个利益相关者和每一个用户。这个商业组织在为全世界和全人类做出什么样的贡献？这是我们未来需要继续思考的问题。

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