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摘要:战略的形成主要由四部分组成，即经营目的的确定、外部环境的评估、内部环境的评估和战略的分析与选择。通过以上四个步骤的工作，实现四个目标:1。阐明机构或企业的宗旨；2.几年后设立目标；3.选择适合自己机构或企业的策略；4.制定相应的政策来实施战略。一个企业或机构的目的很重要。目的是将一个企业与其他同类企业区分开来。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析要考虑五个变量:1。经济实力。2.社会文化和环境。3.政治和法律。4.技术。5.竞争对手。内部环境因素分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/运营、研发和计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构战略形成过程中的最后阶段，也是最关键的阶段。战略分析和选择将决定企业的发展和命运。

美国教授弗雷德·r·大卫在《战略管理方法》一书中认为，战略的形成主要由四部分组成，即经营目的的确定、外部环境的评估、内部环境的评估和战略的分析与选择。通过以上四个步骤的工作，实现四个目标:1。阐明机构或企业的宗旨；2.几年后设立目标；3.选择适合自己机构或企业的策略；4.制定相应的政策来实施战略。

首先，确定目的

一个企业或机构的目的很重要，正如彼得教授所说。美国著名管理学者德鲁克说:“独特的经营目的是一个企业或机构失败的唯一的也是最重要的原因。”那么目的的定义是什么呢？根据美国两位管理学者约翰·皮尔斯(John Pearce)和弗雷克·戴维(Frecl David)的定义，企业宗旨的表述是为了将一个企业与其他同类企业区分开来。美国管理学者麦金尼斯(Vern McGinnis)教授认为，一份好的目的陈述应该包括五个方面:1。要明确企业是什么，想成为什么；2.战略上允许企业创造性发展，战术上限制企业承担一些风险；3.使本企业或机构区别于其他同类型企业或机构；4.应当指出，它是评估企业目前和未来活动的框架；5.声明应准确，并易于被整个企业或机构所理解。综上所述，宗旨声明应包括以下九个方面:客户、产品/服务、市场、技术、对生存、成长和盈利能力的关注、哲学、自我意识、对公共事业的关注和对企业内部员工的考虑。

二、外部环境因素分析

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中需要考虑的五个变量:

1.经济实力。

许多美国学者的研究表明，有27种经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心经济因素有六个:(1)国家宏观经济政策、国家经济发展趋势、三大产业之间的比例和关系、通货膨胀率、利率水平、价格政策；(2)人们适应经济变化的行为，即失业水平、居民平均收入、消费与储蓄的比例关系、地区与消费群体的差距；(3)金融政策、货币政策、本国货币在国际金融市场上的价值、银行信贷的便利程度、股票市场的走势；(4)外经贸政策，即进出口、劳动力和资本输出的变化；(5)财政政策，即政府的赤字预算、税收政策和外债容忍度；(6)国际经济的影响，即欧盟、北美自由贸易区政策、最不发达国家联盟的经济政策、亚洲经济的快速发展、石油输出国组织的政策。

2.社会文化和环境。

影响企业战略的主要社会、文化、环境和人口变量多达34个，但主要因素可分为四部分:(1)社会因素:家庭结构的变化、离婚率、单亲家庭的增加、儿童的成长和保健、社会责任感；(2)文化因素，即人们的价值观、道德观念、风俗习惯、文化传统行为准则、劳动者受教育程度、对工作态度的变化和职业分布的变化；(3)人口因素。社会老龄化问题，民族和性别中人口比例的变化，人口和地区间再教育水平和生活方式的差异；(4)环境因素。自然环境保护、废品回收政策、水和空气污染、生态平衡和土地荒漠化。

3.政治和法律。

通常，影响企业的政治和法律因素如下:政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、就业法、反垄断法、广告法、环境保护法、关税和专利法的变化。政治动向、国防(军事)开支、进出口政策、政府预算和货币改革、地方政府的特别法律规定、对外国企业的态度等。

4.技术。

随着科学技术的飞速发展，计算机在当今社会的广泛应用，互联网的快速发展，柔性机器人工厂、高效药物、空间通信、激光技术、卫星通信网络、光纤、生物工程、生命工程等革命性的技术变革给企业的生产流程和技术带来了巨大的影响。技术创新可以对企业的产品、服务、市场供应商、供货商、竞争对手、顾客和营销手段产生巨大影响。

5.竞争对手。

竞争者通常来自同一个行业。主要通过考虑对方的优势、劣势、能力、机会、威胁、目标和策略来识别竞争对手。收集和评估竞争对手的信息是编队战略成功的基本条件。然而，确定竞争对手并不容易。大多数综合性多部门企业一般不提供销售和利润方面的信息，私营企业不公布和发布任何财务和营销信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael Porter)提出了一种著名的行业分析技术，又称波特分析因素模型，即潜在进入、替代产品的开发、供应商的议价能力、买方的议价能力以及对现有企业竞争对手的分析；有兴趣的读者可以阅读1997出版的《竞争战略》(迈克尔·波特和陈小艺译)一书。

三、内部环境因素的评价

内部环境的分析是对自身组织的优势和劣势的分析，而内部环境不同于外部环境的根本点是一个企业或机构能够控制自己的内部环境。内部环境因素分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/运营、研发和计算机信息系统的支持。

1.内部管理分析。

管理因素分析主要包括计划、组织、激励、人员和监控五个方面，这五个职能与战略管理的各个阶段相互影响、相互依存。从战略制定阶段开始，管理的规划功能更加明显。这里的规划主要是针对企业或机构的管理活动，为未来做准备。从战略实施阶段来说，涉及到组织、报酬、人员三个管理职能。组织管理主要是指协调职责与权利关系的一切管理活动；激励管理主要是指调动所有员工积极性的所有活动；人事管理活动主要指人事安排或人力资源管理；从战略评估阶段看，是管理层的控制职能，控制管理是指保证执行结果与计划一致的所有活动。

2.营销分析。

美国学者J.Evans和B.Berman为营销分析指出了九大营销功能。(1)消费者分析；(2)采购和供应；(3)销售产品/服务；(4)产品和服务计划；(5)价格；(6)流通；(7)市场调研；(8)机会分析；(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。广义的社会责任是企业管理者为了整个社会的进步和利益保护而应承担的一种管理责任。无论是广义还是狭义，各种机构或企业与社会各方的利益总是矛盾的，不可能有一个让方方面面都满意的战略。但是，企业的社会责任需要具体分析。我国企业办社会的现象也在一定程度上阻碍了企业自身的发展。

3.财务分析。

财务状况通常被认为是评价企业竞争状况的最佳尺度，而确定一个组织的财务优势和劣势是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有的企业战略或战略计划的实施过程。詹姆斯·范。美国金融学教授霍恩指出，财务管理的功能主要取决于筹资决策、投资决策和分配决策。投资决策涉及企业资金在工厂、各种项目、各种产品之间的分配。战略一旦形成，资本预算决策就要求战略的成功实施；筹资决策应考虑确定企业的最佳资本结构，包括采取各种有效措施增加企业资本。融资决策必须考虑流动性的短期和长期需求。两个关键的财务比率可以表明企业的融资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也叫负债与自有资本比率)，另一个是总负债与总资产的比率(也叫负债与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红时间是否稳定，然后买股票或者股票保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的信心以及股票在股票市场的表现。

4.生产/运营。

企业生产/经营是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。不同行业的市场需求不同，企业的投入加工和生产也不同，但生产运营管理的具体内容是相同的。美国管理学者罗杰·施罗德提出了生产经营管理中的五大职能或五大决策领域。(1)处理系统决策。(2)生产能力决策；(3)库存决策；(4)劳动决策；(5)质量决策。

5.研究和发展。

研发业务通常有两种，一种是利用企业内部的研发力量，一种是利用外部的研发力量。目前确定研发预算有四种方式:(1)如果可能，对所有可以研发的项目进行投资；(2)按总销售额提成投资；(3)与竞争对手同等的投资；(4)根据需要确定，即有多少新产品需要替代落后产品，估算投资。分析一个企业的研发工作，要具体分析企业的高层管理者和具体管理者能否抓住机遇，抢占市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

6.计算机信息系统(情报系统)。

计算机信息系统是用来收集、记录、存储、分析、报告各方面的信息，并回答制定和实施企业战略管理过程中的各种问题。信息管理系统的核心是企业的各种数据库和高级管理者在决策过程中使用的各种关键数据。一个信息管理系统只有数据库是不够的，还需要在此基础上进一步评估，取其精华，分析判断企业战略选择所需的关键数据。

第四，战略分析与选择

战略分析与选择阶段是企业或机构战略形成过程中的最后阶段，也是最关键的阶段。战略分析和选择将决定企业的发展和命运。通常有三个步骤:第一步是投资阶段，也称基础研究阶段，主要包括内部因素评估表(IFE)、外部因素评估表(EFE)和竞争对手分析表；第二步是组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演化法、战略定位与趋势变化分析法(space)、波士顿咨询公司的四分法(BCG)和内外部环境九。第三步是决策阶段，主要包括战略规划的量化模型。以上三个阶段实际上是九种模式的组合。下面简单介绍一下这九款的特点:1。外部环境因素评价表，重点研究和评价企业或机构外部环境中的机会和威胁；2.内部环境因素评价表主要用于总结企业在管理、营销、财务、生产、研究、开发和信息等方面的关键优劣势；3.竞争评价分析方法主要用于了解竞争对手的优势、劣势、战略和目标，也是企业战略制定的一个重要方面；4.SWoT (Towes)组合方法。SWOT由四个英文单词的首字母组成:优势、劣势、机会和威胁。其基本出发点是，每个企业的战略都要发挥自身优势以受益于机会(so)，克服劣势，受益于机会(WO)，利用优势，避免威胁(ST)和最大限度地减少劣势以消除威胁(WT)；5.战略定位和趋势变化分析方法(space)表明，它们位于一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限有积极、保守、防御和竞争四种含义，坐标轴代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和产业实力。这种坐标形式的战略分析更加客观，易于理解和操作；6.波士顿咨询公司的四分法是以相对市场定位和工业增长率为坐标，判断一个分厂或一个部门在企业、市场、行业中的位置；从而为多部门集团企业进行组合管理提供重要依据；7.内外部因素九格模型:将一个企业集团的所有分支机构和事业部置于九个不同的网格中，以确定其位置。其横向为内部环境评价总权重，分为强、中、弱三部分，纵向为外部环境评价总权重，分为高、中、低三部分，形成九格模型；8.大战略模型基于两个评估参数:竞争定位和市场增长率。每个象限安排战略的可选顺序，并列出可用的战略选择；9.战略计划的定量模型是基于IFE、EFE、Tows、Space、BCG、IE、大战略等几种分析模型，具有综合考虑的特点。

以上内容都是定量分析。事实上，除了定量分析之外，对企业战略还有三种主要的定性分析:

1.战略选择的文化概念。企业文化为员工提供了一种认同感，鼓励员工为集体而非仅仅为自己的利益而工作，并能增强企业作为一个社会系统的稳定性。

2.政治因素。任何组织都面临着政治压力。来自企业内部的政治压力影响着企业领导者的战略选择。很多人或者一些小团体的代言人，会把个人利益和局部利益放在第一位，而把企业利益放在后面。为了减少或克服来自各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者威利安·古汉德·米尔坦提出的五项指导原则将有所帮助:(1)同等确定性；(2)满意度；(3)着眼于长远利益；(4)普遍性原则；(5)寻求在重要问题上采取对话的方式。

3.董事会的作用。历史情况表明，大多数董事会作为局外人，并不参与战略管理的实施。当今社会，这种情况已经改变，董事会作为内部人，更多的参与到机构或企业的战略管理中。最近美国1300家大企业被调查，近四成的董事会反映实际参与了企业管理过程。在现实生活中，董事会的参与有利于企业的健康发展，同时降低企业内部风险，可以协调解决企业与社会之间的各种问题。

简而言之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到最佳选择。在这个决策过程中，主要采用一些量化方法，但并不是量化方法的比较就能达到目的，因为他们的决策过程必然会受到文化、政治、董事会因素的影响。当然，战略选择之后，关键还是要看战略管理的实施和控制。