从美团模式中窃取分支创新
毫无疑问，美团是一家奇怪的公司。它进入了很多看似不相关的领域，但在这些巨头无处不在的领域，它总是后来居上。
美团成立于2010，2018年9月在港上市，市值510亿美元，超越小米和JD.COM，成为仅次于BAT的第四大公司。
更难得的是，对于大多数企业来说，毁灭或颠覆或创新只是一次性的偶然。但是经过反复折腾，后面的业务总会取代原来的主业。
克里斯滕森在《企业家的回答》中说，顶级首席执行官有一个长期的责任:领导一个我们称之为破坏性创新引擎的过程的发展，通过这个过程，增长型业务可以一次又一次地成功启动。
这本书是在2000年左右写的，当时他说没有一个企业造出了一个永远不会熄灭的破坏性创新的引擎。
我认为在中国互联网领域，美团是继阿里、腾讯之后第三家建立破坏性创新引擎的公司，这是美团的核心竞争力。
这篇文章不是分析美团的文章之一，比如女神的散花。讲美团的故事不是我的目的。我想做的是利用虚假来修正真相。我以美团为例，提出了商业创新的一个核心点，回答了一个问题:一个企业达到一定规模后，能否实现一次又一次由内而外的创新？
红杉资本创始人莫里茨曾说过:“一个公司的基因早在它的第一个18月就被决定了。之后公司不能有什么大的变动。如果DNA没错，那就是一块金子。如果错了，基本就完了。”
这句话虽然有些夸张，但描述其早期的重要性还是很重要的。美团的打法是在哪个业务中形成的？作为美团第一业务的团购引发了千团大战，这几乎是中国互联网领域最惨的一次。所以，想知道美团的核心竞争力，要从那个时候开始。
千团大战，美团做的不是最早的，更不是融资最多的。它为什么会赢？我用三个关键词来回答这个问题:创新、战略、竞争。
王兴不是一个有兴趣的企业家。2005年，他的第一个创业项目在校园网上线后，尝试了近10个方向，平均每两个月就有1个项目，最终决定在校园网上。
团购也是如此。2010美团成立的时候，王兴还不是互联网行业的知名人物。他首先考虑的是如何与阿里错开。这说明在打这场仗之前，他就已经想好了要找到自己不同于巨人的定位。这种思维下的创业选择是他成功的关键一步。
为什么选择团购？美团联合创始人王会文发现了一个理论，即AB分类，有经验的人听了会觉得清醒:
“整个互联网其实可以分为两类，一类是线上供应和性能，比如腾讯和百度；另一类是供给和业绩线下，比如阿里。”
如果想在阿里存在的电商领域工作，人们通常会想到在垂直行业进行细分。但是，美团的视角不一样。他认为，电子商务可以细分为实物电子商务和生活服务电子商务。阿里只做实物电商，不做生活服务电商。这是一个独特的视角！
从这个角度看市场机会，我觉得是一个重大突破。原来电商巨头垄断天空的地方，他另辟蹊径，指出生活服务电商还有很大的领域。
生活服务是非标商品，需要精细化运营。是毛利率极低的苦活、脏活。往往是巨头们看不上的生意，但实际上市场足够大。王兴对宏观数据的把握很好。他知道2012是第三产业产值小于第二产业的最后一年，而美团恰好在做第三产业，是服务业的电子商务。
生活服务领域可以交叉，一个是异地居住的服务，比如携程；另一个是本地生活服务。美团将主战场聚焦在本地生活服务上。
美团在与携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这把横刀。携程的用户主要是去异地的商旅人士，而美团看到有将近一半的人是住在本地，尤其是中低端城市和酒店。这种定位避开了携程、去哪儿和鳄龙等竞争对手。进入酒旅行业两年来，在美团酒旅的住宿天数已经等于携程所有部门的总和。
创业初期选择错位竞争是美团生存和做大的关键点。事实也证明，大部分做实物团购的网站不是被美团害死的，而是被淘宝聚划算拖死的。
在一片红海中寻找本地生活服务来购买这片蓝海，错开与巨头的竞争，这叫创新驱动增长战略。
创新定位之后，再来说说它的落地策略。
100多年前，熊彼特将创新方法论定义为:原始经济结构中基本要素的重新组合。有两个关键步骤。第一步，从经济中剔除粒度足够小的基本要素。第二，用不同的方式组合。制定策略的第一步是找到最关键的“一”，即元起点，围绕“一”综合其他所有要素。必须有且只有一个元起点。
按照这种方法论，电子商务有三个基本要素:需求侧、供给侧和连接侧，可以分别表示为人、货和场。
当然，美团和阿里最终要占领的是场、流量和超级平台，但场是结果，需要从人和货两方面来建立。美团和阿里的巨大区别在于，他们找到的“那个”不一样。
阿里的“一”是什么？商人。这是写在它的使命里——“让天下没有难做的生意”。阿里为什么会成功？它的商业模式一直围绕着它的使命，所有支持这一战略的组织都围绕着它。
美团的“一”是消费者，这是其战略突破点。在其使命中，它说，“我们帮助人们吃得更好，生活得更好”，王兴自己也说，“客户分为两端:消费者和商家。两头都很重要，要伺候好。如果两者有冲突，选择把消费者放在第一位。如果没有消费者，商家也不会用我们。”
在《好策略，坏策略》这本书里，对我影响最大的一句话是这样说的:“策略就是杠杆。什么是杠杆？找一个支点，拉伸之后，通过杠杆把有限的资源全部压在这里，解决核心问题。”
美团“消费者第一”战略确定后，也意味着其他诱惑相对容易打破。
2011千盟大战最疯狂的时候，各家都在搞广告战。团宝。com投入广告费5.5亿，糯米2亿。大众点评是3-4亿广告费。相比之下，美团A轮只有12万美元。
想打广告怕没钱，不打广告怕死。当时王兴在犹豫要不要跟进这个广告的时候，问了阿里巴巴前首席运营官关。关给了他一个关键的意见:“业务的广告，也就是B端的广告没用，业务端的广告再多，也不如有执行力的线下团队；对于消费者端，阿里的经验是线上广告远比线下划算。”
这两句话是要回到思考的本质点。如果消费者是第一位的，那么网络广告就是好的。如果说商家是第二，那么推团队比广告强。
到2014年，中国团购网站只有176家，死亡率96.5%，避免了不必要的烧钱，寒冬中美团现金流非常好。
好的模型有一个特征叫增强循环，它的句式是“越多越有”。我们也可以称之为增长飞轮。双边市场是一个很好的增长飞轮句。消费者越多，商家就越多，商家越多，消费者就越多。但是要记住，有一个门槛效应，“你必须超过某个门槛，才能进入正循环，你必须在它达到门槛之前投资，投资，投资。”
下一个问题来了。一般来说，飞轮效应至少有三个轮子，而发动机轮子一般只有一个。如果你把所有的钱平均投入三个轮子，让每个轮子增长30%，不如把所有的资源投入一个轮子，打到100%让它转，只要一个轮子能转，就能带动另一个。
因为美团最初的出发点选择了消费者，它的大增长飞轮是消费者第一。那么，美团用什么来推动“消费者至上”的增长飞轮呢？
具体来说就是三高三低:高技术低毛利->高效率低成本->优质低价。也就是消费者总是喜欢低价高质->；这就要求运营商效率高，成本低。如何提高效率？——& gt；答案是高科技。到目前为止，美团的研发费用是收入的10%以上。
回顾美团团购成功的关键要素，在需求端，抓住消费者第一，采取全力做移动互联网的战术；供给端抓业务第二，战术点是推团队的三高三低；第三，使用的战术是高科技。而这些东西基本都是它在2010，2011，2012的时候想清楚的。
战略第一，竞争最后。王兴是怎么打商战的？这部分有三个关键词:抓住大众市场、错位竞争、低端颠覆。
在团购大战中，美团真正的长期竞争对手是大众点评。大众点评成立于2003年。早期比美团融资多，在流量上占据很大优势，尤其在一线城市，市场份额一直占据第一。
如果把全国350个地级市分为五个级别的SABCD，S是北上广深的超级城市；AB是省会，CD是二三四线城市，那么有限的资源应该投向哪个区域呢？美团的策略是选择优先侧翼进入AB城。
原阿里巴巴销售副总裁甘，以的身份加入美团，做了一个决定，只咬S超城前三，绝不争第一，因为打这样一个城市的钱可以用来打很多AB城。当各家都把自己的战场放在一个超级城市的时候，美团在半年内获得了所有AB城市无可置疑的领先优势。
结果呢？2011，美团第二，2012，美团第一，最终赢得战争。
2015，10，美团和大众点评合并。合并后市场份额达到82%，千团大战结束。
故事还没有结束。千团大战遍地杀，但荒谬的是，战争结束的那一天，也是团购行业消失的那一天。2014年，整个团购网站遇到极限点，2015年，美团。com自己的团购业务也遇到了极限点。这时候我们该怎么办？
美团的做法是升级。将团购业务升级为到店业务:
1.供给侧升级:原来是消费者去商家那里花钱，美团升级了，帮助商家做互联网服务，也就是从2C服务做2B服务，比如在门店安装扫码打折服务，成为新的O2O业务，而团购业务本身在走下坡路。到了2015，作为美团起家的业务，团购在它的组织架构图里连个名字都没有，整个部门升级为到店事业群。
2.需求端分形:到店经营范围不断扩大，增加了酒店、旅游等业务，弥补原有团购业务的下滑。
这一升级非常有效，但在完成后不久，店对店业务再次达到了增长的天花板。这时候美团就面临着“怎么做”的问题。
打赢“饿了么”，自主小团队破坏性创新反击
在《创新者的困境》中，克里斯滕森提出，企业面对新业务有三种方式:一是收购一家拥有新流程和价值观的公司；第二，改造公司以适应新的流程和价值观，就像微软所做的那样；第三，成立一个独立的小组织，在独立的小组织里跑一条新的业务线，跑一个闭环，找到新的增长引擎。
王兴选择了最后一种，用独立的小团队寻找破坏性创新的可能性。这些独立的小团队在荒原上成长，公司的态度就是给你完全的独立。如果你做得好，我会在你身上投入更多的资源。这是探索和实现的另一种形式。酒旅和电影业务都成功了，外卖更成功，成长为第二大渠道业务。
这种模式内部验证可行后，需要投入巨资开始竞争。当时美团外卖的主要竞争对手是饿了么。饿了么成立于2009年，是中国最早的外卖团队。2013年6月美团刚上线的时候，饿了么是唯一一家市场份额超过50%的。
如果从静态的角度来看，这场仗是不是打不起来？当时美团是这样玩的:
饿了么当时的定位是大学生市场，百度定位是都市白领。这两个市场完全不同。不同的是，大学生市场大，但白领客单价高。美团外卖发现，白领市场还有待教育，但是校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且在校园市场，饿了么没有独家份额。所以他们定下了策略:稳住现有的白领市场，把大部分精力放在校园。
在错开淘点点和百度之后，美团如何与已经占据校园市场50%份额的饿了么开战？答案还是错位竞争。
饿吗？当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的机会很小，市场不成熟。美团的判断不一样:一线城市虽然大，但最多占总市场份额的30%，更大的机会在二三线城市。更何况，饿了么已经在一线城市成功验证，美团应该会迅速将这种模式推向全国。
在看到更大的棋盘后，不具备先发优势的美团迅速绕着圈地比赛。2014年，他们平均1.5天就能开辟一座新城。这种推送速度是美团从团购时代就建立的核心优势。
2014年暑假，他们在吉利大学租了一个礼堂和几层宿舍楼，从全国招了1500人，培训一个月，送100个城市做地推。8月份，我在饿了么发现这个战术开始跟进，但是已经晚了。因为我们饿了，只有300人，而且没有打过大规模的仗，没有地下经验，所以原有的操作节奏和惯性被打乱了。
截至6月底，2065438+2004，美团外卖已占据城市数量第一(60:40)；性能方面，美团和饿了么的性能比约为2:3。
2014年底，美团基本确立了在校园市场的胜利，随后开始低端反击，2015年初转战白领市场。如果说校园市场最重要的关键因素是需求，那么白领市场最重要的因素就是履约能力。每次发货时间和稳定性都至关重要。
在了解了这件事情之后，2015年，美团做出了一个重大决定，这意味着重金投入，就是自建骑手配送体系，为美团建立了一个非常大的壁垒，订单密度再创新高。
看得见的骑手背后是看不见的技术。美团外卖开发了外卖超脑系统，全称是“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同配送场景进行智能调度，让订单和骑手智能匹配，让运力保持最佳状态。
对技术团队的描述有这样一个数据:“在骑手薪资稳步增长的前提下，平均配送成本降低了20%以上。”餐饮外卖行业毛利低，主要是骑手成本高，占整个成本结构的90%。但美团的技术支持还是带来了相对的运营效率和成本优势。
这样，美团外卖业务成功完成了对核心的两个层面的超越——对外，外卖业务超越饿了么，对内超越团购和到店业务，2017年占其业务总收入的62%。
从团购到外卖，业务复杂的背后，为什么美团可以衍生和控制这么多业务？回到出发点和本质，这种情况下要学的只有一点，就是分形创新引擎。
如何构建分形创新引擎，简而言之，有四个步骤:
1.第一步，通过提升供给侧技术，强化第一条曲线，巩固其主营业务渠道。
2.第一条曲线的主航道压实后，必须进行第二步，即分形探索，在原有需求侧流量的基础上探索各种新兴业务。通常由独立的小团队以闭环的方式完成。
3.一旦业务可以在小范围内闭环完成，投入足够的资源与真正的对手竞争，形成第二条曲线。这个时候，一般的CEO通常会把资源留在主业，但是顶级的CEO会做出完全不同的选择——把所有的资源放到第二条曲线上。
这时候最好的办法就是破坏性创新，也就是克里斯滕森说的颠覆性创新——以十倍的速度找到一个因子，以低端的颠覆与领先者竞争。
4.颠覆完成后，把第二条曲线变成自己的新主航道。此时公司主要有两条主水道，原来的第一弯道和新的第二弯道。此时，公司必须能够在上海打破精神和组织业务切割方面的不连续性。
上面的破坏性创新引擎有两个关键节点，创业者总是忘记第二个:
1，从需求端出发，大众刚需高频，空白市场切入。
2.但说到底，还是供给侧技术能力的升级才是驯服护城河的。过去十年，我们看到很多创新的公司抓住了流量和市场的机会，但为什么他们没有后劲？
为什么没有形成护城河？也就是供给侧的技术能力升级还没有完成。
只有在需求侧市场进入和供给侧产能升级完成之后，才能说这个破坏性的增长引擎完成了。
这个理论听起来可能很空洞，但是可以保证，如果你用这个模式来重组美团的业务，你的理解会清晰很多。人们通常用“一横一纵”来形容美团的业务。“一纵”是指其所有与吃有关的业务，“一横”是指除了吃以外的其他业务。
但是这个表述太静态了，我觉得更好的表述是分形创新:
1，美团的第一条曲线是其成立时的主营业务——团购。
2.团购业务后来升级为到店业务，主渠道巩固，美团升级护城河。
3.在团购业务达到极限之前，美团就开始在需求端探索分形。那些年，他们应该做过几十次甚至上百次的分形探索。比较成功的，包括电影票、外卖、酒旅，都是从第一条曲线的流量供应给其他业务线的。
4.在诸多探索中，外卖已经成长为它的第二条曲线。接下来外卖业务继续巩固，也就是上面说的供给侧升级，包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、2B、供应链等。外卖业务已经巩固为到家业务的主渠道。
在外卖的第二条曲线上，美团已经开始了新业务的分形，比如单车、在线租车等等。
美团最新架构如下:
美团原来的主营业务是团购、酒店、旅游，统称为到店业务。这是第一条曲线，第二条曲线是外卖触发的到家业务。其招股书中的第二项业务叫做新业务及其他。
截至2018年4月30日，第一条曲线(到达、酒店、旅游业务)仅占27%，第二条曲线占61%。这种转变是什么时候发生的？外卖业务2015年占比仅为4.3%，2017年达到62%。换句话说，这两年，美团完成了第一、第二曲线的交接，提升了内部能力。
综上所述，我认为美团是中国互联网领域继阿里、腾讯之后第三家建立破坏性创新引擎的公司，这是美团的核心竞争力。
破坏性创新知识的一次性事件，除非....
我们可以用第二曲线理论来解读美团的过去。同样，这个理论也可以用来预测它的未来。美团的危险在哪里？它的下一个第三曲线是什么？
我认为有两种危险:
第一，它的增长引擎单一，目前的增长引擎还是基于消费端，基于流量；
第二，它的竞争对手在升级，就像打怪兽一样。战斗结束，所有大BOSS都出现了，又是一场大战。
增长引擎非常重要。苹果的增长引擎是硬件手机和iOS系统。亚马逊有电商和AWS两个；腾讯有QQ，微信，支付，游戏。阿里有淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟；今日头条包括头条、Tik Tok和半国际化。
但回过头来看美团，团购的引擎已经走到了尽头。美团最大的流量入口，从业务收入、流量入口到需求端，就是外卖。以前它的团购遇到了一个极限点，以后的外卖肯定也会遇到极限点，竞争越激烈。进场越激烈，越快遇到极限点。那么在外卖业务遇到极限点之前，新业务曲线没有上升怎么办？
如前所述，颠覆性创新引擎有两个关键节点:
节点1:从需求端入手，找到大众、高频、刚需、空白市场。美团已经这么做了。
节点二:真正驯服护城河的是提升供给侧的技术能力。
所以在需求端只需要两个建议:一是外卖市场会蓬勃发展；建议二:尽快在需求端找到新的流量入口。需求端新流量入口的选择应该有两个标准:一是属于生活服务，尤其是本地生活服务；标配2，大众，高频，刚需。
大众、高频、刚需也出现在其招股书中。为什么？因为新业务要做流量入口，总获客成本低，在用户生命价值中能创造的价值高。
符合这两个标准，我们再来回顾一下，美团应该买摩拜单车，还是应该在线上打车？美团外卖日订单量为21万；摩拜单车日订单量2500万单；滴滴打车的单量是每天2000万。这些都是符合本地生活服务的。按照这个标准，不做生意是不对的。所以，记得问问《今日资本》的创始人徐新，你对美国代表团的行程有什么看法？是否值得继续投资？徐新的回答和我刚才说的差不多，就是出差频率高只是为了出差，美团很适合。
美团要想突破千亿美金市值，成为真正的一线力量，就必须在自己的品类上改变方式。除了在需求侧找到第二条曲线，还要在供给侧找到第二、第三个增长引擎。只有两个增长引擎都有，公司才能走稳，才能成为上水平的公司。
王会文2017年3月演讲，题目是“互联网下半场的机会在供应链和2B”。他说，如果中国的下一波互联网浪潮想要加速，一个重要的方向是供应链和2B产业的创新。美团的招股书里有一句话:“美团要打造基于餐饮业务的数据服务体系”。这不是餐饮云计算吗？美团投资了几乎所有餐厅使用的信息设施，比如菜单、定位、收银、SAAS、ERP等等。这件事很可能成为美团的第三条曲线。
最后说一下竞争。如今，美团的对手变成了阿里。
阿里和JD.COM的竞争，简单来说就是做加法，你做物流，我去外面做菜鸟攻击你。阿里能用同样的加法碾压美团吗？我以前是实体电商，你们美团是本地生活服务。然后同样的本地生活服务，我会给饿了么和口碑重重的支持。能对抗美团吗？
该来的迟早会来。起死回生的邢，此战之后又是王者？我不知道，但毫无疑问，在未来两年内，这场战争将非常有趣。