谁知道中铁二十三局第一工程公司员工待遇福利怎么样？

过去的一年确实是不平凡的一年，有很多工作值得我们认真总结。集团公司两级领导班子直面困难，迎接挑战，认真履职，积极工作。工作人员代表取得的成果得到承认和肯定。企业整体管理水平的提高和企业新的发展趋势令人欣慰。一年来，齐宏同志在生产经营方面下了很大功夫，取得了很大成绩，特别是深入重点工地，组织“百日会战”活动，对完成年度建设计划起到了很好的促进作用。在管理方面，天成、包华、峻青、陈涛、杨鑫都付出了很大的努力，取得了成绩。柯华和威利尽职尽责，孜孜不倦地抓在建项目。由包华和韦力共同努力的郑州至Xi安客运专线标准化管理已成为全球工程项目标准化管理的典范。李坤同志独当一面，号召总部给集团抽回3000万，这是贡献。全祥同志抓机关，高峰同志抓工会，都有很大的进步。舒福同志负责组织、宣传、纪检、监督，非常认真有效。建国同志重视财务管理和投融资，保证了企业的正常运转，并积极参与经营。总之，我对团队所有成员的工作都很满意。一年来，大部分子公司董事的工作也相当漂亮:四公司的唐焱同志胸怀大局，永远争一流、做最好的精神可嘉，创造了自主管理任务和利润总额两个子公司层面的第一。电信公司天信同志敢于创新发展，企业发展态势良好。一家公司，子健和宏伟，注重品质，打造品牌。2005年荣获国家工程质量银奖和鲁班奖，为集团公司增色不少。三公公司田瑶同志团结一批新人努力工作，在建项目搬迁改造、经营管理等方面取得新进展。六部的玉萍同志在项目精细化管理、降低代理费用方面成绩斐然。养马河公司的年轻同志林在抓群团工作、美化环境方面做了大量工作。由郭健负责的象屿铁路指挥部和由任平、皮金负责的徐娜项目部，出色地完成了年度任务，获得了业主的一致好评。我也对你们过去一年的辛勤工作和奉献精神深感欣慰，我愿借此机会向你们表示衷心的感谢。

新的一年是“十一五”规划的第一年，也是我们实现强基固本、力争上游目标的关键一年。我们的工作更多了，负担更重了，责任更大了。当前，我们两级领导班子面临的主要任务是树立和落实科学发展观，推进自主创新，加快跨越式发展步伐。我们的党建思想政治工作和纪检监察工作必须紧紧围绕这个中心，为打造特色优势企业提供有力保障和服务。

我们确立自主创新、打造差异化优势的竞争战略，是集团公司董事会和党委常委会适应市场发展作出的历史性决策，是深化实施“留得住岗位、做得出绝活、种得了摇钱树”跨越式发展战略的重大举措，是贯彻落实科学发展观和党的十六届五中全会精神的实际行动。这是我们抓住加快建设高速铁路和城市轨道交通的历史机遇，彻底改变市场竞争的被动地位，谋求企业长远发展的战略选择。自主创新的竞争战略已经确定，关键是要精心组织实施。在工作会议上，我提出了三点要求:形成自主创新的知识，践行自主创新的主体，全面推进自主创新。在此，我想就如何落实两级领导班子再强调几点:

第一，真的要重视，强化观念。坚持自主创新，打造差异化优势企业，不是权宜之计，更不是口号，而是局、办两级班子必须全力以赴完成的战略任务。我们的领导干部，特别是业务主管，要深刻认识这一竞争战略对二十三局做强做大的重大意义，坚定自主创新、跨越发展的理念和信心，从思想深处真正重视起来，从行动上全力以赴去谋划和操作。根据本单位的特点和竞争优势，认真思考实现“独门绝技”的突破点，认真找准创造稀缺性的突破点，打造差异化，提升企业核心竞争力，实现我们的自力更生和跨越式发展。

二是完善组织，加强领导。打造差异化优势，必须以科技创新为核心，以制度创新为保障，以管理创新为手段。这是一个完整的系统。扶危济困，实施自主创新，推动跨越式发展，必须依靠领导班子整体合力，加强组织领导。要组成由各单位董事长、总经理、党委书记和分管科技、管理、财务、工程的领导参加的领导小组。相关部门根据我在工作会议上提出的科技研发、项目管理、经营管理、用工管理、财务管理、结构调整、创新党建思想政治工作的要求，制定了具体的规划和实施措施，形成了完整、明确、可操作的总体方案。同时，要明确领导责任和部门责任，按照方案分别落实，使各项工作真正落到实处。

三是完善制度，倾斜政策。打造差异化优势，技术创新是核心。我们的目标是提高科技型企业的原始创新能力、集成创新能力和引进吸收再创新能力。形成以市场为导向、企业为主体、产学研为基础的技术创新体系。具体来说，要继续保持在中国铁建局前列的国家科技专利数量优势，在铁路建设市场的无砟轨道和湿陷性黄土施工技术优势，在磁悬浮梁和单轨PC梁制造技术优势，做好郑州至Xi安客运专线工程等全球16重点项目优势，争创科技优势品牌，培育科技优势市场。为此，局集团公司及下属公司要以总工程师为核心，组建科技研发机构，整合科技研发人才，加大科技研发投入。集团公司和子公司要围绕科技创新建立知识产权激励机制，落实科技R&D人员政策倾斜，对科技创新做出显著成绩和重大贡献的科技人员给予奖励。该制度保证从事科技开发人员的新增报酬不低于项目中管理人员的新增报酬。同时，既要奖励科研开发成果，又要根据其知识产权转化为实际建设能力后的长期应用支付费用。

第二，加强队伍建设，突出质量提升。

领导班子尤其是企业总监的综合素质和能力是打造差异化企业的关键。当前，一些领导人员的素质能力与企业发展要求存在差距，特别是缺乏高素质的企业家型党政主管，仍然是队伍建设中的突出问题。我在工作会议上的讲话中，提出了在领导的思想作风和行为观念上讲求实效、消除损失的思想；注重责任，避免浮躁，顾全大局，团结协作。希望大家认真理解，认真执行。在此，我想再强调几点:

1，主管素质。企业负责人是企业的首脑，搞好生产经营管理，提高经济效益是企业负责人的主要责任。金总经理在2006年总行工作会议上提出，总行要转变增长方式，走小而精、中而强、大而稳的发展道路。要求集团公司成为工程承包主体，所有工程公司成为施工管理主体。去年我提出了“主管局，以管促管，同时主管”的经营思路，完全符合总行的整体经营思路。我们是企业，是市场竞争的主体，以最小的投入获取最大的利润是我们的根本目的。要谨慎处理规模和效益的关系，多接项目。如果不好好管理，结果必然是品牌砸了，效率低下，甚至亏损。必须以追求效益增长为总目标，不盲目追求规模，通过集中精益和精耕细作实现和提高企业效益；加强项目管理，降低项目成本；做独门绝技，出精品，打造企业品牌，打造差异化优势，要像一个公司一样，出精品，创品牌，多拿几个国家级金银奖，鲁班奖，为集团增光添彩。在工作会议上，四公司的刘同志介绍的经验和做法也值得借鉴。他们在工程管理理念、施工理念、管理理念、文化理念上的创新，以加强工程管理，追求最佳效益，值得子公司学习。

学习是团队建设的重要任务，带头学习、抓团队学习是各子公司总监的基本素质要求。我多次说过，要努力学习，把团队建设成学习型团队，把企业建设成学习型企业。企业领导特别是党委书记要认真落实集团公司党委的要求，注意克服中心组学习制度、人员、时间落实不够的现存问题，大力抓好党委中心组学习。当前，要继续深入学习党的十六届四中、五中全会精神，用科学发展观统揽企业发展全局的思想。同时，安排和组织两级领导学习哲学，结合实际工作，用科学的辩证思维应对市场变化，指导我们的工作，提升和改进我们各级领导班子的思维观念和思维方式，更好地提高领导班子的执政能力，促进企业的跨越式发展。集团党委、人事、组织部门领导要加强领导班子特别是党政主管的学习，把领导班子学习情况作为评选先进单位的重要考核依据。

人才是企业发展的关键。特别是缺乏高素质的创业型高管，直接影响企业的发展。虽然国企中高级管理人才普遍稀缺，但在选择监事时一定要谨慎，选不好会导致企业亏损或衰败。川水公司2005年巨亏，创下了集团公司发展史上的最高纪录。必须按照合同约定追究责任并进行处罚，并逐年缴纳两名主管各6万余元的罚款。集团公司会派审计人员对其他公司的亏损进行严格审计。如果损失数据不真实，也会加大对责任单位主管的处罚力度。各位领导要从中吸取深刻教训，坚持亏损可耻的理念，果断采取措施止损、扭亏。

知人知事是一个称职领导的基本素质。我说过很多次，分管领导一定要有识人识事的眼光，迁就人的胸怀，适应市场的智慧和总揽全局的能力。一定要看破人，看破市场运行规律，选对人，提高应变能力，适应市场变化。作为企业主管，必须牢固树立发挥团队优势的理念。这包括两个方面。一是高瞻远瞩，顾全大局，思考和处理问题不仅从单位利益出发，还要从集团公司整体利益出发，服从指挥，服从协调，甚至牺牲小我，照顾兄弟单位，注意克服小集体主义和牢骚满腹的情绪。二是团结团队，注重整体功能；关心和爱护员工，全心全意依靠员工办企业。我一再强调，不关心员工的领导不是好领导。我们的宗旨是充分调动领导班子成员和全体员工的积极性，形成团结一心、建设美好企业的和谐局面。我们主管领导的责任是加强管理，追求利润，实现企业的发展和职工收入的逐步提高，实现国有资产的保值增值。作为中央国企，必须坚持重大问题集体讨论决策，实现科学决策，确保企业稳步发展。必须坚决制止重权利、玩弄政治、为所欲为的倾向，企业重大问题不集体讨论，擅自决策。

人才是推动企业发展的不竭动力，人才的培养和使用是企业的百年大计，也是两级领导班子特别是主管领导的重要工作。但一些单位的分管领导不重视人才队伍建设，没有做多少人才培养工作。他们没有识人用人的素质，整天哭喊缺人才，对身边的人才视而不见，不培养不使用，甚至抵制外来干部，搞宗派主义。这种不正之风必须坚决制止。我们提倡人治，就是培养人，选人，做好事。在目前各单位人才紧缺的情况下，更需要我们的业务主管更新用人观念和人才标准，学会识人用人的技巧。要继续引进企业急需的各类人才，但不能完全依靠人才引进，要注重企业自身对人才的选拔和培养。要重视和培养德才兼备的全日制大学生，给他们更多成长锻炼的机会，把经过锻炼成熟的优秀年轻干部选拔到领导岗位上来。当然，其他个人表现突出的兼职人才也要选拔重用，不拘一格使用人才。我们子公司的董事要像四公司的唐焱同志一样，更新人才培养的观念，大胆启用和培养有责任心、有协调能力、有管理能力的年轻人，积极为他们搭建成才的工作平台，把他们放到项目部去培养，给他们座位，给他们负担，让他们充分发挥潜力，在培养过程中发现和提拔人才，不断壮大企业的人才队伍。

2.代理质量。各子公司董事的主要职责是负责企业规划，抓大事，出好点子，用好人。副职是主管的配角和助手，所以一定要甘当配角，搞好配合，当好帮手，按照领导小组的决议和主管的意图做好分管的工作，为企业尽心尽力，为团队和主管分忧。正如我多次说过的，子公司副董事的基本素质和工作要求是:必须顾全大局，正确定位，执行决议，尊重上司，创造性地做好本职工作，干事要各司其职，独立自主，认真负责，抓好落实。而我们一些子公司的副职领导是被介绍或者提拔到团队的，根本没有做好吃苦的准备。有的人一天到晚只抱怨、提建议，却不努力，以强调“文化差异”为借口敷衍了事；有的作风漂浮，不深入基层，不肯做具体的事，甘于当甩手掌柜；有的人不求事，整天求人，做不了大事，也不想做小事；有的打算享受，注重待遇，花钱大手大脚，提前为自己打算；还有的人自大，不团结，什么都不会，自以为是。这样的领导如何获得同事的认可和员工的支持，如何获得组织的信任？二十三局党委常委和领导班子的选人用人标准是“以实绩论英雄，以实绩用人”。具体来说，就是选拔可靠的、想做事的、能做事的人，重用成功的人，劝诫做事失败的人，辞退做事失败的人。我们的原则是把“香马”改成“赛马”，既要听他说，又要观察他做，还要观察其效果。在实践中发现和使用人才，在公平竞争中选拔和提拔人才。凡是像四公司这样，企业发展快，经济效益高，员工收入增长高，团队威信高，凝聚力强的领导干部，不仅在经济上得到奖励，自然会成为更高一级岗位的首要人选。同时，对于赛马场上那些落后者，或者玩忽职守，给企业造成重大损失的人，将坚决拿下，绝不留情。我们这样做，不是在为难谁，而是从维护企业利益和员工根本利益出发，建立有利于企业发展的选人用人机制。毫无疑问，如果不及时更换，仍然使用，企业将会衰落，员工将会受害。希望与会的各单位负责人把我讲过的以业绩取人的原则和意见收回来，如实告诉班子其他成员，勉励他们老老实实、认认真真、多干工作、多办实事、多创业绩，不做赛马场上的落伍者。

3.企业文化。在工作会议上，我对企业文化发表了一些意见。现在，我从领导干部的角度，谈谈领导班子推进企业文化建设的问题。

企业文化是企业发展过程中形成的员工的理想追求、价值观和行为准则。先进文化是实现企业跨越式发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。我们的各级领导，尤其是企业高管，一定要从战略高度增强文化自觉，认真把握企业文化在企业发展中的正确定位。要充分认识企业文化的优劣，决定一个企业的成败。培育优秀企业文化的关键在于领导者和决策者对企业文化的认知程度，以及全体员工是否具有高度的文化自觉。跻身于世界顶级承包商之列的前德国克拉斯曼公司的衰落和倒闭，关键根源在于过时的管理理念。上海建工集团兼并日本两大建筑承包商的根本经验在于文化企业的强大。四公司的迅速崛起，得益于先进文化引导管理理念的更新和发展思路的创新。我们的各级领导，特别是企业高管，一定要高度重视企业文化，认真学习企业文化，切实推进企业文化建设，努力培育优秀的企业文化。可以肯定的说，没有文化的企业一定是短命的企业。不注重培育优秀的企业文化，企业领导不可能变得更强大，也不可能有大的作为。

企业文化是领导班子的文化，是分管领导的文化，是第一管理者的文化。当今，以文化力打造核心竞争力，以文化管理提升企业管理，坚持以人为本，以提高人的素质推动企业发展，已成为世界中外企业的主导趋势和成功经验。如果我们的第一任管理者整天都是连良好的着装礼仪都得不到，怎么创新，怎么做好企业管理，怎么培养优秀的文化？因此，所有的领导者，尤其是第一管理者，必须站在实施自主创新、打造差异化优势企业的战略目标的高度，结合企业实际，以人本管理为核心，以提高核心竞争力为核心，以人的发展为目标，以提升内在素质和培育外在形象为重点，努力建设具有时代特征和二十三局特色的优秀企业文化。通过文化建设，进一步提高企业的管理水平，进一步提高领导班子和全体员工的素质，进一步塑造企业的良好形象，进一步增强核心竞争优势。

企业文化的生命力在于创新。企业文化的推动者在于领导班子，尤其是企业主管。我们必须坚持领导班子的团队文化来影响和推动企业文化。中铁二十三局成立两年来，通过大家的努力，形成了有特色的二十三局主体文化。企业文化是一个开放完整的体系，内涵不断丰富。主流文化引导着支流文化，同时也需要支流文化的创新来支撑。比如1家公司生产优秀产品并获奖的质量文化，4家公司创新管理提高效率的管理文化，6家公司从精打细算到班组的节约文化，不断丰富了企业文化的内涵。我说的企业总监尤其是第一管理者的文化，影响着团队的团队文化，影响着企业某一方面的文化。四公司唐嫣同志带头，领导班子成员除部分有学历的专业人员外，全部安排休息岗位，子女不安排在关键岗位，也不安排在业务接待，业主和客户安排住高档房间，自己带头住普通房间，为企业节约了每一分钱，形成了四公司独特的、有吸引力的廉政文化，就是典型。希望各子公司首任经理带领团队成员齐心协力，以基层、以管理、以未来、以发展为中心，积极推进文化融合创新，在工作实践中创造和培育我们自己的管理文化、廉政文化、创业文化、成本文化、质量文化、诚信文化、激励文化、一流文化、大局文化、纪律文化。

弘扬企业文化，项目是重点，员工是基础。项目是施工企业生存和发展的基础，是企业效益的源泉和形象的窗口。所以项目文化是最有活力的，是注重展示企业内涵和良好形象的文化，是我们企业的第一文化。在包华同志和威利同志的努力下，郑州至Xi安客运专线指挥部及各项目部已成为局集团公司项目文化的典范。在今年集团公司创建第23个局文化年、举办第一届文化节的安排中，要把郑西项目文化的推广学习列为重点，以我们自己的典型带动整个项目文化建设。推进项目文化的关键是创新管理理念，实现规范化管理。要着力做到“三个一致”:即坚持建设一流工程与创造一流效益、工程建设与维护环保生态、建设精品工程与创造一流效益的和谐统一。没有员工的积极参与，建设优秀的企业文化就会失去基础。因此，我们必须把培养“四有”新人和培养高素质员工作为文化建设的重点和主要目标。我在去年的局长会议上提出，要大力宣传“爱企业、爱工作；争创第一，争创一流；守纪律，顾全大局；讲道德，讲诚信；用“节约、反浪费”的员工行为准则来规范全体员工的行为，塑造员工群体形象，通过全面提高员工素质来促进企业的跨越式发展。

4.严肃的纪律。不守纪律的团队是乌合之众，是一个支离破碎的团队，必然会在市场竞争中被淘汰。近年来，一些单位管理不严，违纪问题特别是领导缺位问题比较突出，应引起各级领导的警惕。一是有的领导干部不依靠员工办企业，不团结团队做工作，心胸狭窄，浮躁，声音大，乱花钱；二是有的领导干部对企业亏损漠不关心，视而不见，听之任之，甚至不以为耻，反而引以为荣；三是有的人责任心差，不在工作状态，不尽力，不干事；第四，有的领导无聊，无所事事，甚至赏花玩狗；五是有的不守规矩，不听分管领导的话；第六，有的领导骄横跋扈，目中无人，不讲团结，制造地震等等。这些问题的存在造成了恶劣影响，干扰了正常管理，阻碍了企业发展。要在坚持“绩效导向”用人的基础上，加强人事考察、考核、监督和管理，认真落实问岗问责制度，尽快研究出台新的人事管理机制。对于那些不在状态，不工作，什么都不会，甚至玩忽职守，造成重大事故和利益损失的责任领导，我们要坚决把他们拿下，追究责任，或给予纪律处分，或降级降薪，或淘汰尾数，或解除劳动合同，尽快在我们二十三局建立起一套全新的“能上能下，平起平坐，庸人自扰”的人才管理机制。

三、生产经营

关于生产经营情况，李总经理在工作会议上作了汇报，并作了全面部署。与会的全体成员和领导同志要深刻领会，认真贯彻，树立信心，克服困难，坚决完成集团公司确定的2006年生产经营和企业发展目标。我再来说三个问题。

1，管理政策。市场经济有其自身的规律，其中模式的调整和变化是其特征之一。我们管理工作的原则必须适应市场，随着市场的调整而变化，这是我们各级领导都知道的。为了获得市场的认可，我们必须及时调整我们的经营方针。按照总公司总经理的要求，我们必须确立并实施“小而精、中而强、大而稳”的战略定位，使集团公司成为工程承包的主体，工程公司成为项目管理的主体。目前，在条件不完全成熟的情况下，也应实行以局为主体，各子公司为配合的管理模式，以调动局、部开拓市场的积极性。但必须创造条件，逐步走向管局管部，逐步完善和确立中铁二十三局“以局为主体，管管并重，以管促管”的管理方针。这是我们单位的主管和操作人员必须阐明和执行的正确政策。

2.办公功能。集团公司的十个办事处是集团公司按区域格局运作的派出机构。办公室的主要职能是在集团公司的统一指挥下，代表集团公司负责一个区域的作业合同。我和李早就强调，办公室只负责工程任务承包，不负责组织施工，不能擅自选择和决定施工队伍。这是必须认真执行的管理制度，也是必须严格遵守的组织纪律。希望我们办公室主任熟悉并遵守这个制度，服从集团统一指挥，逐级汇报，全心全意履行职责，不能一个人做事。集团公司分管运营的领导和运营部的负责人要加强这方面的管理和监督，对不听招呼、随意违纪的要追究责任，见鬼去吧。

3.协调发展。根据科学发展观的要求，我的理解是，集团公司的跨越式发展是集团公司与子公司的协调发展，发展的最终目的是繁荣企业、富裕职工。这两年对二公司和川水公司在利润和贡献上的照顾，体现了集团领导班子对困难企业的支持。对两家子公司两年的政策照顾，是让他们休息一段时间提息赶超，两年后再和其他子公司在同一起跑线上竞争。我们二连和川水公司的领导千万不要把这种关心当成一种依赖，要抓紧彻底甩掉包袱，扭转局面，轻装上阵，在这两年内迎头赶上。如果两年后情况还是这样，那真是对不起组织和领导，让全体员工失望。在我看来，两家公司的领导一定要警惕。总行工作会议期间，总行金总经理在与谈话时，提出了逐步降低向子公司收取管理费标准的问题，要求集团公司承包的铁路项目管理费逐步降至3-5个思路，越野项目管理费降至2个思路，各子公司资产回报和管理费合计不超过4000万元。我觉得要认真落实金总的指示。我的总体思路，领导小组和子公司领导商量:一是加大集团公司的同级经营，既要同级赚钱养活自己，又要不断增加集团公司的积累，最大限度减轻子公司的负担；二是该局管辖的铁路项目管理费收取标准逐步降低到3-5分，越野项目管理费逐步降低到2分。我的想法的主旨是让所有子公司和所有员工受益，实现集团公司和子公司的和谐发展。