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外资超市的涌入给我们带来了什么？
1，国际资本雄厚。比如沃尔玛全球营业额2000亿美元，麦德龙500亿欧元。他们的资金可以跨境转移。而且国外利率比国内低。所以在早期，他们几乎可以带来大量的外资。这是早期的时候，有8家店10店，这种对外的投入就大大减少了，靠的是国内业务的积累和供应商的投入。
2.先进的管理理念和营销模式。高级在哪里？对于概念理解的更深层次学习(发展方向、潜力、布局、技术等。)，视野更开阔，管理更细致，制度更健全，尝试更大胆。
3.培养本土零售人才。10年前，零售人才素质普遍较低，通常中专生和高中生较多。我们称零售业为第三产业，属于劳动密集型。大学毕业生不屑做零售，即使去事业单位，工业企业做技术。中国的学校没有培养过超市工作人员，做超市的都是其他行业转型过来的。那么第一批进入中国的外资超市就会变成大学。它不仅向我们展示了连锁超市的勇气和魅力，还培养了一大批人才。这些人才是当今国内超市行业的中坚力量。
外资超市的涌入从我们这里带走了什么？
1.通过掌握大量现金流，开始控制中国的经济和金融；这也是我们中央政府千方百计限制外资零售的原因。
2.雄厚的资本和强大的商业运作模式加速了国内传统商业的灭亡。在上海，有一种说法，家乐福开一家，方圆5公里内的国企就死5家。
3.在连锁零售快速扩张的今天，外资在中国培养零售人才的同时，也抬高了零售人才的价格，增加了国内企业的人才流失和运营成本。比如Xi安一家外资超市开业，普通中层员工有三分之一来自国内另一家超市，因为外资待遇福利更高，培训机会更多，提升更快。
4.土地。为了吸引外资，当地政府往往提供比国内企业更优惠的条件，包括土地租赁和转让，这使得国家在几十年内失去了土地的增殖，也造成了国内企业的不公平竞争。
然而，并不是所有的中国企业都在竞争中灭亡了。比如上海的华联、联华、农工商、天津的家天下、深圳的万家，都在《与狼共舞》中取得了长足的进步。这是什么意思？说明我们中国人很聪明。我们很久以前就知道如何把马列主义和中国革命的实践结合起来。我们现在还是那么聪明，将来会变得更聪明。
大型连锁超市的跨国跨区域发展，需要强大的物流系统来保障。让我们把重点放在大型连锁超市的物流上。
一.订购、库存和销售
1，销售和利润是物流产生的动态L。
商业企业要求最好的销售和利润的最大化，这就需要高效供应链的保障。连锁商业由于地域广阔，利润微薄，对供应链能力的要求比传统零售业高得多。为了保证商品的充足销售，保证安全库存，保证资金和商品的快速转换，连锁企业建立了有效的物流系统。
像沃尔玛一样，
沃尔玛一般直接从工厂进货，进货价格最低。一旦交易达成，总部将通知制造商直接将货物发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国有65，438+06个配送中心，所有配送中心都位于离网点不到一天路程的地方。它拥有6，000多辆卡车，平均每天运送65，438+90万箱货物。从65438到0987，公司建立了美国最大的私有卫星通信系统，为了节省总部和分公司之间的通信成本，加快决策沟通和信息反馈，提高整个公司的运营效率。总部的高速电脑连接着16个配送中心和1000多家门店。商店收银台通过激光扫描仪售出的每一件商品都会被自动记录在电脑里。当某种商品的库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要货。总部安排货源，送到离门店最近的一个配送中心，然后配送中心的电脑安排配送时间和路线。所需商品会在店铺发出订单后36小时内出现在仓库的货架上。这种高效的物流管理使公司能够快速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以降低库存风险，减少资金积压量，加快资金运作速度。
沃尔玛斥巨资建立了自己的基于卫星、电脑、卡车传输的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2.订单是物流数量的基础。
订购数量决定物流数量。因此，必须建立严格的订货制度和控制制度。
所以我们要求:第一，订货人员必须是销售人员，不能是采购或物流人员。第二，订货的人必须是销售部的负责人，而不是普通员工或业务员。第三，订单一定要在货架前下，不要在办公室下。第四，排序必须依靠严格的科学和数据标准，而不是记忆或主观臆测。
在我们很多超市，情况并非如此。一个超市的生鲜经理告诉我，他有16助理。我说太不可思议了。一个经理最多有一个助手。你带这么多助手干什么？“秩序！当我看到眼前这个24岁的年轻经理，大学刚毕业两年，我根本不知道他的助理有多年轻！！
当然，这些把点餐这种大事交给年轻人和对商业一知半解的促销员的超市还是存在的。为什么？他们通过无条件换货等霸王条款，把自己工作水平低的风险转移给供应商。但是，供应商会相应地提高价格，降低质量或重量，使超市失去价格、质量和数量上的优势。当同一个市场出现更好的超市时，这些供应商就会抛弃你。
3.点餐的准确性是由很多综合因素决定的。
订单以现有库存为基础，在途库存要参考前期和去年同期的销量，还要考虑价格变化、市场需求变化、节假日、大客户突然订单等因素。甚至天气。一个销售部门通常有几千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学订货才会带来科学物流。
第二，收货的控制
1，收货部门系统的建立
收货部是商场的第一道大门，不仅承担着收货验货的责任，为商场的库存管理提供基础数据的来源，也是向供应商付款的依据。
所以在接收部门必须有严格完善的制度。包括:
接收和检验的技术标准；(如外观、新鲜度、保质期、数量等。)
b .接收和检验的操作流程；(发货、接单、查发货单和订单、验货、收货、精检、入库等。)
c .接收和检验文件、交付过程和管理制度；(商场之间、商场与总部之间、商场与供应商之间的文件传递)
d .接收区域的出入控制、健康和安全管理系统。接收开门时间及原则、门禁系统、现场卫生、消防、商品安全等。
2.接收部门的岗位划分
在接收部门内部划分职位。因为接收部门的工作技术性和专业性比较强，所以接收部门内部要有明确的岗位分工，以便明确责任，提高效率。一般分为单证管理、商品检验、商品仓储、综合管控四个岗位。
文件管理负责接收订单，检查交货单和订单，输入文件和返回文件。
商检负责检验商品的数量和质量，并填写收货记录。
商品仓储按部门负责商品入库和分拣。
完全控制文件的审查和人员及纪律的控制。文件的保存。
3.人员的选择和管理
接收部门人员选择的基本条件:
责任心强，态度认真，工作努力，裙带关系少，学历要求低。特别有原则。这些员工不应该和商场的其他员工有太过亲密的关系，尤其是和销售部门。如果发现，就要调整它的位置。员工不能从商场销售部调到收货部。
4.与销售部门的合作和监督
接收部门和销售部门的关系是服务和监督的关系。为了改善这些关系，我们必须加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对收货部门的意见，也要支持收货部门对销售部门的监督。在商品质量方面，尤其是在接收生鲜、高科技商品的过程中，销售部门的员工要参与。第三，仓位管理
在有限的空间内，尤其是节日期间，如何充分利用阵地，节约成本，提高空间利用率；
1，保持合理库存。我们已经讲过如何通过合理订货来保持库存。物流经理必须具备相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流通速度和销售特点，从而控制总库存。比如一般消费品和快速消费品之间，一般食品和生鲜食品之间，流通速度和消费的季节性差异就很大，这些物流管理者必须掌握和学习。
2.合理利用现有空间和存储容量。
根据不同商品的特点和储存要求，合理利用现有储存空间。比如玻璃制品的堆码高度与纺织品不同，冰箱的堆码高度与办公用品不同，干货饮料的堆码高度也不同。
也有不同的存储位置和温度条件。比如冷冻产品必须存放在冷库里，冷库有什么要求？)大概零下18度，但是冻品不能放在冰柜里。还有冬夏不能存放在室外的饮料，容易结冰或者变质。
3.要求物流经理定期检查仓库和门店的位置，并及时要求组装板和分拣位置。对于过期或破损的商品，要请相关部门及时处理。我们这里要求的是，一定要亲眼听下属汇报，而不是坐在办公室里。我们要求物流经理亲自检查所有的死角，以保证对下属的压力和工作效率。
4.物流经理必须经常检查货架、托盘、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求相关部门维修或更换，以维持设备的正常运转。对于经常损坏的设备，要找出具体原因，制定严格的管理改进计划，并检查监督执行情况。
一个好的物流经理，仅仅通过岗位的管理，就可以为企业节省大量的资金。
第四，配送中心和第三方物流
1.配送中心运作模式
现代商业物流中配送中心的兴起是连锁领域不断扩张的结果。随着连锁区域的不断扩大，供应商发货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。为了保证供应链的良好运作，连锁企业不得不建立配送中心。
配送中心的建立使供应商一对多的配送变为一对一，有利于供应商的集中生产、社会分工和配送效率的提高；
配送中心的建立使连锁企业的供应链更有保障，供应商可能因为配送成本和数量而拒绝配送或延迟配送(囤货)的问题会大大减少。
配送中心的建立实现了货物和运输工具的一体化，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运营模式:(提问，让他们自己画)
商场订单配送中心配送中心整合订单，向供应商下单。
供应商接受订单，供应商将货物交付给配送中心进行接收和检验。
分商城堆货通知车辆准备分商城装车，铅封，从出发商城收货挂牌。
配送中心通常包括收货部、品控部、分拣车间、包装车间、干货仓库、冰柜、叉车和运输车辆。
许多企业并不拥有上述所有设施和部门，通常运输车辆由第三方物流公司提供。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车辆是否完好，保险是否齐全，车辆卫生状况，冷藏车上必须安装温度记录仪，保证全程控温。
有些企业把配送中心的建设完全交给第三方物流公司，只在里面设立数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是分拣和重新包装工作可以由工厂提供或者委托专业公司，运输可以委托第三方物流公司。
这样既减少了人员投入，又可以分别从供应商、包装公司、物流公司拿到返点。同时，因为有几个人在里面工作，也加强了相互的控制和监督。
物流中心其实是盈利的。这种利润不仅表现在返利上，还表现在商场收货部门的前移上，表现在对物流公司更强的控制和检查上。某全国连锁超市仅更换一家物流公司就节省运费5000多万元。
2.配送中心存在的问题(利弊)
1)物流中心作为利润中心，可能会降低商场的利润。因为有的配送中心会在货出来的时候加上自己的毛利，造成新的价格。如果这个价格不准确或者过高，会降低商场的毛利，降低价格的竞争优势。
2)会给商场退货带来一些困难。比如配送中心为了整合订单，降低成本，会降低发货频率，导致商场无法及时退货。
3)由于送货时间相对固定，频率低于供应商送货，对门店销售主管的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平不高的主管可能会造成部门缺货。
4)削弱商场销售部门对供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立不仅需要供应商的支持，还需要硬件的投入，这实际上对整个连锁企业的管理和运营水平提出了更高的要求。
五、运输成本的控制。运输成本的控制主要包括以下几个方面:
1)合理的分布频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存，以及路途的远近来确定配送的频率。
2)合理的运输方式；通过了解货物的特性来确定合适的运输方式。
3)合理的运输价格。通过价格比较，确定合理的运输价格。
第六，与供应商的关系。
这是一个容易被忽视的问题。事实证明，超市缺货的一个主要原因是供应商因为价格和结算问题拒绝发货。所以我觉得也是一个重要的物流问题。
顺畅的物流链很大程度上取决于与供应商的关系。良好的制造商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一是双赢策略。
有人说这个国内超市，第一学会收堆码费，第二学会收进场费，第三学会盈利，第四学会回扣。
我们很多超市往往放弃了通过正常销售盈利的渠道，靠打价格战，负毛利经营，靠渠道利润生存。
无限退换货，把自己管理的问题转移给供应商。
任意扣留、挪用、拖欠供应商货款等。
在需要货物的时候争夺供应商，尤其是在创业初期，然后压榨供应商。这个供应商能有多忠诚？
为什么我们超市和供应商的关系这么短期？长期少？多不公平？不太公平？这也是一个主要原因。沃尔玛为什么要和供应商保持几十年的供货关系？为什么它甚至为供应商提供电脑，以便他们可以接受电脑订单？麦德龙将为供应商举办培训课程，教授计算机。麦当劳没来中国的时候，在河北帮农民种土豆，买暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，大批供应商跟着来了，连做“M”字招牌的供应商也跟着来了。国外一些超市为了保证工人的利益，甚至会去供应商那里看是否雇佣童工，是否违反劳动法。
我们必须改善与供应商的关系，建立长期、稳定、共赢的合作关系，这是供应链的保障。
七、商场对顾客的销售和配送。
为了适应服务竞争的需要，越来越多的商场对顾客进行了配送和运输。
根据客户是否付款:
1，免费送货；
2.客户付费送货；
在国内企业，免费送货较为普遍，在跨国企业，如沃尔玛山姆店、麦德龙等，付费送货较为普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业成本。客户付费送货，减少了企业的销售机会，也减少了企业的开支，便于更低的价格竞争优势。
这个问题是不同的人有不同的看法。
根据时间:
1，指定时间发货；
2、非指定时间发货。
规定时间送货提供了优秀的客户服务，但却造成了运输成本的大幅增加。如果送货免费，企业要好好盘算。本市某连锁企业提出即时配送，大大增加了运输车辆和单次配送的成本。这些成本最终会反映在商品价格上，从而削弱价格优势。
非指定配送通常只承诺48小时或72小时，这样会增加一体化运输的机会，降低车辆和运输的成本。
因为本地物流公司的专业度和技术不够高，规模也比较小，所以上海已经有大规模的物流公司了。比如上海大众物流有65，438+0，000辆卡车，每辆卡车都装有卫星全球定位系统。通过统一调度，就近车辆可以到达所需位置。这大大节约了成本。比如以前需要五辆车停在商场门口送货，现在一辆车就够了。根据其他车的位置，调度中心可以通知最近的车在20分钟内到达。