对华为研发的思考。
华为R&D随笔评论1最近看了一本书:华为的R&D(第二版)，作者张丽华。写得太好了！华为是一家知名公司。华为的书我看了很久，没有十本也有七八本。感觉差不多，也没什么新意。这本《华为R&D》看了十几页感觉不一样！感觉写的很有深度，很有条理，很生动！这么牛逼的作者简直凤毛麟角！我以前怎么不知道呢？所以我很快在书中找到了作者的简介。我一看就知道作者在华为工作多年。我告诉你，人家真的懂！
从作者自己的经历和这本书的内容可以看出，局外人和局内人写的不一样！写得好的内幕，可以写得非常生动、深刻、清晰！可惜很多关于公司和商业领袖的书都是外人写的，深度远远不够。比如吴晓波的《大失败》就是一本好书，但与这本书相比，其深度还是明显不足。我一直觉得写商战和内部管理的时候，可以写得更深刻，更生动。“华为R&D”向我展示了这完全可以做到！
这是读这本书的第一个收获。也是我最大的收获！因为我知道我以后写书能达到什么样的成就。张丽华这本书，不错！
第二个收获是结合我过去看的书总结华为的成功经验。华为成功的原因如下:
一、时代大背景是赶上了通信行业的大发展。那时，通信技术正从模拟向数字转变。对外传播发展很快，中国更快，赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功都离不开时代背景，那就是与时俱进造英雄。
第二，华为首先是一个优秀的销售公司，任是一个营销天才。
这可能和很多人的认知不太一样。很多人可能觉得华为的技术很优秀，是靠自己研发产品起家的。不对！华为是靠在香港销售通信设备起家的。当时光是深圳卖通讯产品的公司就有上百家，技术含量很少。但华为依然在激烈的销售竞争中脱颖而出，在全国各地设立了一些据点，赚到了第一桶金。所以华为的销售力量一直超级强大。华为通过拓展市场发现商机，进而推动研发。
第三，做研发不仅是迫不得已，也是利益驱动。
如果没有自己的产品，做销售就会觉得处处受制。比如香港厂商不能及时供货，生产跟不上(当时需求供不应求)，有些客户有特殊要求，需要定制研发。因此，在营销过程中，任深感有必要亲自做R&D和制作。所以华为开始模仿香港公司的产品。说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，认为是自主研发。其实当时公司的技术水平很低，从零开始。
另一个刺激任的因素是中兴通讯。中兴比华为早成立几年，当时技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992中兴营收1亿，利税6000万！这么高的利润绝对是对任的一个刺激。于是他开始了一场惊人的赌博，开始投入巨资做交换机。此时，任吸引了郑宝勇这位技术专家，华为走上了技术之路！
那么，为什么来自R&D的利润如此丰厚呢？
因为国外技术人员工资很高，产品当然也很贵。所以，即使华为后期产品比国外同类产品便宜30%，但其核心芯片和操作系统都是自主研发的，成本也低很多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然是在丰厚的利润驱动下，但不要以为很容易。90年代国内通信行业有上千家公司，有个“大中华”，就是这四家最厉害。但是现在“庞大”过去了，中兴比华为差多了。放眼整个中国商界，华为是最好的！
华为的路是“贸易技术”。那就是柳传志一直说的“先贸易，再工厂，再技术。”但联想喊了30多年，还是双向贩子。而华为才是真正货真价实的“贸易技术”！
那么，为什么不能联想呢？
对此我只能猜测一二:
(1)通信行业虽然也是高科技，但是门槛比计算机行业低很多。虽然华为的技术人员非常努力，在一年多的时间里成功做出了功能强大的产品，但难度绝对低于在计算机行业开发CPU和操作系统。除此之外，计算机行业更注重兼容性。所以，要求联想成为一家科技公司，难度更大。
(2)联想有机会成为一家科技公司，但是错过了。
上世纪90年代，联想总工程师倪光南曾提出要搞技术，但被柳传志拒绝，还制造了轰动一时的“刘妮之争”。虽然当时如果按照倪光南的路子走可能不成功，但联想从此彻底变成了双向贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
(3)任郑飞比柳传志更有勇气和力量！
两个人都是著名的企业家，也很有实力。不过，任在销售能力和内部管理能力上都比柳传志强，尤其是他的胸怀更大！这就引出了第四点。
第四，华为全资。
虽然我把这个放在第四点，其实这就是华为为什么是中国最好的企业！因为:顺应时代潮流，营销过硬的公司不在少数，技术过硬的公司也不在少数。但问题是他们能坚持多久？想要一直优秀，持续优秀，就要充分发挥全体员工(而不是个别天才)的能力！对于华为来说，要靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点:
(1)真正的全员持股。包括司机、门卫、厨师，想买内部股票都可以。这就从根本上消除了劳资之间的对抗。在大多数公司里，没有股份的员工和有股份的管理者在性质上已经是对立的了。
(2)没有强制购买，但购买者分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买，第二年往往会买。
(3)滚动发展。股票分红往往在第二年投资购买新股。
所以华为靠的是全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一家快速成长的公司，但是一直没有上市，一直缺乏资金。员工继续用分红甚至公司入股，资金问题大大缓解。对于全员持股的好处，华为R&D有非常深入生动的阐述，并高度评价华为通过全员持股，打造了中国最大的中产阶级！华为真正做到了* * *繁荣！
最近也看了一篇文章，说成吉思汗最大的军事成就不在于他打仗有多猛，而在于他在管理上的巨大创新。按照成吉思汗的规定，战利品谁拿谁就归他(以前大量奴隶没有战利品，只能归主人所有，所以没有积极性)，而成吉思汗只想要其中的10%(而其他部落、酋长拿到了大部分)。这大大提高了人们的战斗热情，让大家觉得是在为自己而战。看来，全员持股，分散所有权，一个英明的领导者，确实有很大的好处，古今皆然。
第五，非常重视内部沟通，技术管理能力强。
华为的很多研发比中兴晚，但由于技术管理能力强，往往后来居上。笔者对此也有过详细的论述，读来收获颇丰。但这是一个比较微观的范畴，就不多说了。
以上就是我认为华为如此成功的原因。
请注意，我并没有说任郑飞在技术上是有远见的。因为华为的R&D基本上是粗放和微薄的，任不是技术专家。他不仅抓住了几个重要的技术趋势，还丢掉了小灵通、CDMA等重要的技术趋势，导致华为在2002年后几年停滞不前。因此，我认为华为成功的更重要的原因是任的营销、管理和宽广的胸怀。
华为，任，牛！
《华为》这本书讲述了华为的掌门人任如何白手起家，从被骗200万元开始创建华为这个巨型企业。看完这本书，我们对华为在快速成长过程中惊心动魄、跌宕起伏、艰难的自主研发过程有了深刻的理解。
印象最深的是华为对待市场和技术人才的做法和态度。在市场上，华为做到“市场第一，客户至上”，其实就是我们所说的“客户就是上帝”。对于人才，华为提供丰富的伙食、洗澡条件等。这些小恩小惠不仅让员工感到温暖，也体现了华为对待员工的态度——重视人才。
在华为的快速崛起中，我们会遇到很多竞争对手。看起来华为比其他企业的优势是产品质量好，技术人才稳定持续增长，分配制度合理。同时，企业内部运行机制解决短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业长期发展目标的问题；具有正向激励机制，解决了企业发展的动力问题。经历了这些坎坷，华为已经成为一家成功的企业。
通过《华为R&D》一书中对华为企业的分析，我们知道，企业的生存依赖于产品的不断创新，而要保持企业长期、稳定、持久的发展，则依赖于持续的研发
《华为R&D》这本书有很多地方值得学习和借鉴。让我学会了放弃，学会了付出，学会了任总身上的那种胸怀和气魄，学会了他身上的那种无私和奉献。
一口气读完《华为R&D》这本书，仿佛又随着作者的步伐重温了华为二十多年的光辉历程，有青春的激情，有创业的艰辛，有成功的喜悦，也有失败的痛苦。成功的企业各不相同，但无论你拥有多少机会、技术、人才、战略、市场、资金、关系等条件，有效的管理都是企业成功不可或缺的法宝。
说到有效管理，我想先说说制造企业，因为我大学毕业后的第一份工作是在三星电器的一个生产车间。这里几乎没有创造性的工作，只有按照标准和流程的重复性工作，而且几乎所有从事生产工作的操作人员都是一群学历和素质相对较低的年轻人。所以，如何让一群素质不高、不听话的年轻人，按照严格的标准认真工作，保质保量生产产品，只有靠精细化管理。在这里，每个工位的工作要求、操作方法、注意事项都贴在最显眼的地方；每一道工序都需要严格的训练和实践，就连怎么打扫、换几次水、擦几次地这样简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、清晰的管理，神奇地把分散的年轻人变成了一个整体，从而创造了远远大于1+1=2的财富和价值。不管这些操作工在生活或社会上表现如何，只要进了车间，这里的氛围和管理要求就会把大家变成一个人——除了工作，没有多余的心思去想其他的事情。虽然也有抱怨和不满，但是当你拿到奖金的时候，这些辛苦和抱怨的口水瞬间变成了喜悦。其实我们不惜加班流汗，只是希望付出的汗水能换来收获的果实。管理是把每个人的努力变成收获的工具。它不是对一个人负责，而是对所有人负责。
2004年，我从生产车间的一个经理来到北京，进入手机设计室。那时候的手机设计公司应该算是高科技行业吧。这里的文化崇尚开放、美好、自由的工作时间和宽松的工作要求，但员工的素质和文化水平相当高。不同于制造企业，它主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值体现在产品的竞争力上，这意味着R&D公司最大的财富是技术人员，但如何有效管理这群高素质、高学历的人员，几乎是每个设计公司最大的问题。我在三家设计公司工作过。刚开始的时候都是人声鼎沸，热情高涨，但都以失败告终。有市场原因，有战略因素，也有资金问题，但我看到的最大问题是我无法有效管理R&D。
因为R&D工作不同于生产工作，不可能所有人都用单一的操作指令设计出完美的原理图、结构栈或者ID建模，更别说软件编程了。但《华为R&D》这本书详细描述了华为对R&D的重视和投资；R&D工程师的重要性和分散性；研发管理的方法和理念。华为的成功让我认识到，R&D企业的成功和成长靠的是R&D，而成功有效的R&D靠的是管理。所以，不管是生产企业还是R&D企业，人做事，人要管，但是怎么管，怎么管，这是水平问题，会直接影响到公司的生死。虽然我一次管理一件事，但我仍然不敢教别人如何有效地管理R&D。我只是总结一下我在R&D企业看到的主要问题，希望企业能从这几个方面转变思路，创新管理:
1，激情燃烧的地方:R&D的工程师在工作中需要热情。有了热情，他们才有主动性、责任感和归属感。企业领导燃烧技术人员的激情，是一门艺术，也是一种需要。华为的任总就是这样的艺术大师。
2.说话算数，做自己想做的事:R&D问题很多，所以R&D项目延期是常事。我经历过的项目中，似乎从来没有一个不是延期的，这导致了工程师的应付和PM不切实际的进度。因为项目经理知道，即使时间充裕，也会耽误。最好把工作从五天压缩到三天，这样就算晚了两天。但是所有的项目都这么压缩，工程师的检查时间没有了，出错率的概率增加了，错误导致的重复工作必然会造成更大的延误和浪费。
3、专家负责:对R&D人员的管理必须“以暴制暴”，即由最高级别的技术专家来管理技术人员。无论是SOURCING采购还是PM项目经理，和技术部门打过交道的人都知道，不懂技术很难去问技术人员，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以在工作中很被动，更谈不上有效。只不过和华为一样，R&D的所有人事都是由郑宝勇领导，包括人事行政权力。只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，确保R&D团队的有效性、公平性和竞争力。
4.角色转换:R&D企业的工作主要分为技术、管理和营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场不懂技术的都是站在自己立场上的本位主义者。即使他们已经为公司尽了最大的努力，也会忍不住互相指责和埋怨。因为没有经验，所以无法相互理解，有效沟通。对此，华为非常重视培养公司的骨干人员。很多管理者都是经过多个部门、多个角色的锤炼，所以技术人员为了更好的研发，体验不同的岗位意义重大。
5、无怨无悔:人生如棋，商场如战场。无论R&D失败还是战略失误，企业都应该一如既往地给大家信心和希望。企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给R&D人员太多的指责和压力。只有这样，一种文化才能造就真正的勇士和愿意与企业同生共死的员工。
研发靠什么？这要看人！人靠什么？要看管理！所以——没有有效的管理就没有有效的研发！
华为是如何从一个小企业成长为一个国际化大公司的，详见第四篇《华为R&D》。那么，华为有哪些成功的方式呢？
1，注重自主研发。
华为并没有止步于产品代理的层面，而是在产品研发上投入了大量的资金。即使在最困难的财务状况下，任仍将大部分资金投入到研发中。
2.重视人才。
华为对人才的重视主要体现在以下几个方面:
1，高薪。华为的工资很高，以此来吸引人才。
2.给予足够的研发经费。很多华为人曾经是高校的老师，科研院所的科研人员。因为长期被忽视，最后转投华为，让他们想干嘛干嘛。
3、使用人才，不分资历，唯能力。这和现在的事业单位、国企明显不一样。
3.注意管理。
华为长期以来非常重视管理，将许多MBA人才引入企业。并从IBM公司花了5000万美元雇人指导企业的管理。
4，重视客户，产品物美价廉。
在持续自主创新的过程中，华为产品的价格明显低于竞争对手，这是华为制胜的重要法宝之一。
总之，华为的成功不是偶然的，而是任正确管理的结果。