看不到的校园外卖江湖——以四川大学为例
2012左右，有同学在川大发现了外卖市场，小规模试运营还不错。后来，懒蛋网和樊棋网也相继跟进。当时网站只能在网页上下单。网站接单后，发短信通知校外商家，并派专人在校外收餐。学校有人响应送，量少，一直在亏损。结果他们一边接手校外业务，一边在校园里设立黑窝点给自己拉生意，到2014基本倒闭。我曾经让我哥去卧底，发现校外生意少的时候，每天都要接一两单，也就是说每天要亏七八十块，校内生意不赚钱。我倒闭是迟早的事。
饿了么2014年初，公司已经C轮融资2500万美元，遍布全国12城市，日订单65438+百万。这个时候美团刚刚在商圈测试完。当时美团的系统就这么简单，不能自动接单。派专职员工电话通知商家接单，商家信息和菜品只能通过后台Excel记录上传，效率极低。2013年底，美团计划开拓20个城市，开始抢滩登陆。执行力很高，一周招了十个营销经理。2014年6月4日，所有营销经理齐聚北京，培训时被淘汰。14年6月底完成20个营销经理的招聘和培训，计划开拓20个城市。
我常说，竞争对手的市场在哪里，我们就跟到哪里，用对手的方法干掉对手。美团就是这么干的，所以更阴险。以成都为例，成都的城市经理先拿地推，花了一周时间做调研，在校园和各大商圈转悠，统计商户数量、外卖车辆、外卖订单占比。他的想法是，资源有限，时间有限，优先考虑现有外卖存量最大的商圈。那时候成都还没有外卖网站，都是电话下单。美团外卖的时候把商家的铃声改成了广告:来美团外卖，点饮料。美团的外卖传单发的时候，还附上了商家信息，两者的客户是相互转化的。原来用手机下单的外卖用户转化为App用户。
有的营销经理主动去校园推广，发现获取用户的成本很低，订单量增长很快。于是他们开发了校园大使系统，设计了校园领导、校园大使、楼栋长三个层次。每个宿舍楼负责楼头，后来演变成每个楼层的人负责美团的外卖结果。美团外卖发现，白领市场需要教育，市场还不成熟(沿袭电话订餐习惯)，校园市场已经被饿了么和其他外卖网站教育的差不多了。那时候没有垄断，没有垄断就意味着竞争相对公平。美团决定先收割校园市场，然后转身做白领市场。他们定下策略:稳住现有的白领市场，把大部分精力放在校园上，先成为各个城市的标杆本科院校，利用自己的影响力跟风。
2014年4月，成都是第一个设立校园市场的城市。当地的城市经理非常能干，花了十几个商人才建立起校园。我觉得成都人比较悠闲，爱花钱，市场环境好。他们恍然大悟，根本不需要那么多商家，学生获取外卖信息的途径太少。只要有十几个，就能立刻吸引过来。这就是信息不对称。给学生发传单，多做宣传很重要。数据显示，美团外卖发现校园日订单量占总人数7%后，可以自然增长。7%是个门槛。在那之前，他们必须和饥饿的人战斗。6月，双方出现烧钱迹象。起初，美团选择赠送饮料。后来发现送饮料的同学可能不喜欢，就改成第一次买的减3元。饿吗？跟进减5元。他们发现烧钱不是坏事，可以先把用户拉过来。
6月底，美团召集所有区域经理和城市经理在北京开会，讨论暑假的发展策略。他们认为外卖是一种懒惰的经济，一旦习惯了某个平台，就很难再动了。所以先获客再抢地盘不是最好的策略。我们要先抢地盘，占领客户的心智和习惯。如果我们饿了么不跟进，美团站稳脚跟后很难跟进。当时美团探索了60多个城市，饿了么40多个。美团如果大规模扩张，饿了么不跟进就会错过市场。如果再跟进，09年创业的同学缺乏管理经验，管理问题会急剧爆发，对他们来说已经足够了。所以美团把扩张目标定在了250。7月美团招聘1.5万人培训，8月底去各自高校开疆拓土，执行力也确实如此。饿了就只能跟进，队伍从700人扩大到3000人。
暑假开学前，淘点点先进川大，我哥和几个同学给它做营销推广，三天后每天能卖出几十单。淘点点的营销经理很满意，给了他们一笔奖金。当时我就很纳闷，点餐要发奖金才怪。9月份开始，三家公司开始了烧钱大战。在饿了么的时候，新老用户立减3元，美团外卖是新用户立减3元。这还不够，还调整为新老用户分阶段减免3元。饿了就立马跟进减4...4.5，5，8，10，半价，首单免费。当时每个商家都在很多平台，减24。忙不过来就关店。反正补贴都是平台出的。当年外卖平台给商家补位，学生和商家都受益(商家提价，平台补贴学生降价。最后学生省了一点钱，商家赚了一大笔)。我看了他们的宣传单，很生气，发现他们除了降价基本没有其他策略。我真的很担心他们。为此，我提出了五条相应的策略。几年过去了，那些战术还没有用完。
中国的人太聪明了。如果有补贴，他们会买单。我弟弟曾经一次招了78个人来买单。我当时没上平台，也是雇学生订半价餐，原价卖给客户。各大平台也发现了问题。美团首先停止了活动。再刷的话就永久下线了。如果是饿了么，发现了会直接冻结资金。各平台的地方补贴预算有限，于是BD和地推团队试图通过发放更多的传单，让商家承担更多的补贴，增加曝光率。后来平台出面垄断商家，让商家签订排他性协议。如果发现在其他平台登录，就开始耍流氓，以扣钱下架相威胁。总部给BD下了一道命令，每个推手必须签10，不签就扣钱，够了就奖励。这样，美国代表团的人数急剧上升。在具体比赛中，我也多次说过王兴比较阴险。饿了就搞大型活动。一般美团不主动，偷偷观望。等他饿的时候活动停了，马上搞一个比较小的活动，瞬间把市场拉回来。这招很有效，他饿了就疲于应付。
千团大战后，美团的地推团队叫铁军。我想知道他们是如何管理如此庞大的团队的。当我知道领导在公开会议上对下属破口大骂，当我知道他们层层说教，与KPI、奖金挂钩，要求线下海报、横幅、门贴等。要按要求张贴，并拍照上传，我理解。做不到？扣钱！经常做不到？滚开！当时为了在舆论上占上风，大家都想提前宣布自己的日订单量破1万，14，10。10月8日，饿了么首次宣布日订单破百万。当时美团有98-99万单/天。这时候是先研究反计费，还是先攻一百万？能不能虚报号码？团队已经考虑到了，所以我们只看热闹，他们已经想好了背后很多有趣的细节。有时候里面的套路和方法，外人是看不下去的。在14之前，我们没有去任何平台，可以获得补贴和市场红利。但是我觉得以后商家肯定会被平台限制，会比死了还惨。我当时考虑的是如何在夹缝中与平台竞争，在平台垄断市场的情况下，小企业如何通过缝隙和尾端市场生存。
我当时提出了几种策略，价格战是最差的策略，不得已而为之。如果对方降价，我就涨价。如果对方降低补贴，我就降低原价。很多人说我疯了。别人讲价，你提价而不是找死？我只能哈阿哈一笑，你以为价格是随便提的吗？背后一定是有逻辑的，一系列的动作，要有理有据，不能乱来。年后(15)，我让团队在美团外卖，当天营业额接近900。美团的市场部经理找到我，问我为什么当天能下80单，有没有刷单。我把我QQ上客户的电话记录给他看，他不相信我。即便如此，营销经理走后，我的店很快被盯住，近2万资金被冻结，费了好大劲才取出。然后我就把战场移到了百度外卖。饿了么每个平台都没有超过三个月。百度外卖扣了我1000多，不肯还。特别是不知不觉地让我继续接单。我果断停了。饿了么因为合并了淘点点，调查越来越严。商店和证书需要相同的地址。我懒得去拿，干脆就下架了，改用微信和微店，就不玩了。
随着比赛进入尾声，美团饿了，从资助商家变成资助学生。这时候对商家的补贴就变小了，开始收商家的钱，坑商家，竞价排名费，前20位买断费，引流的点击费，参加大型活动让商家出好多钱(比如1元必须是15元以上的饭，网站补贴四五元，其他商家自己出)，收6544。将近一半的利润被网站拿走。没有平台就没有生意，使用平台受制于人。现在进学校的商户太多了，以前是受区域保护的。学校周边有几百家餐厅，竞争相对较小。现在美团饿了么有专门的配送团队，允许每个商家使用快递，配送范围分为周边3~5KM。所以川大周边3000多家餐厅都可以外卖，市场被稀释。很多商家从一天200~300单变成了现在的20~30单。我想他们终于得到了他们应得的。我在等，等美团饿了么，结束所有补贴，按正常收费，给所有商家竞争。这个时候机会会很大，新的机会很容易出现。
时至今日，美团还在给饿了么的配送团队补贴。特殊快递按单量计算。前100是2元，100到300是4元，300到500是5元，500以上是6元。我问了一些配送员关于5块钱的基本订单。弟弟现在在青岛自己做，顺便帮送外卖平台。他主要做众包送货。单笔订单至少3元左右，上不封顶。有时候一单的配送费就四五十，来回要走70里。你说这些消费者太操蛋了。如果我是他爸，我一定会杀了他，龟孙子，窝囊废！各平台内部的竞争也非常激烈。百度外卖市场份额小，要求严格。很多送货员都去了美团团队。订单扣得多，劳动力自然流动，这是永恒的规律。专送团队出来后，很多商家原来的自建配送消失了。最近发现那些团队又回来了，说明各个平台的收费已经让商家难以承受。这是一个好现象！
2065438+2005年4月，美团自建配送团队，与百度外卖同归于尽。首先，它从中关村找了一个20人的小团队来测试。测试结果证明，人均17~20单是可以自负盈亏的，在开始全国推广之前，每天发这个单并不难。一开始配送的KPI考核标准主要是基于配送的数量，这就产生了一个问题。上桌慢、送外卖难的面食、汤，不爱接单，快餐小吃抢着送。具体到每栋楼，都有从路边摊的简餐到茶餐厅的精致餐食的需求，这就需要平台整合商家资源，他们开始规划如何多元化供应，满足客户要求。这些都是在具体操作中摸索出来的，没有捷径。我一直相信，问题就在那里，你只有遇到了才能发现。当你不符合的时候，我们自动忽略。世界上没有什么高明的办法，只有在解决具体问题时，我们运用恰当的策略。
在研究美团的饿了么竞争中，我们可以清晰地发现战略和人的重要性。无论是市场的选择和占领，分销团队的建设，商户资源的整合，垂直品类的拓展，每一步都有具体的考量。当时和肯德基、麦当劳等谈判的时候。，如果按正常程序对接两三个月，我们等不了，强烈要求对接成功一个月以上，哪怕人工接客服，先转单，也要先做。在重点竞争城市的战略中，比如上海是人民饥饿的根据地，那就不战而围，只派普通员工把守。优秀人员先攻其外围，攻下阵地后再包围上海。在知人善用方面我们也做了很多功课。从管理层到地方分配，有章可循，有求必应。
一个经典案例是，美团偷偷挖了一个饿了么的墙角，给饿了么的员工发私信。如果对方回复，有一定基础，会加一些工资挖过来，偷一些饿了么内部运作的细节。我觉得他们的套路和我想的太像了。太阴了，哈哈！在对商家的服务方面，也要尽量不让商家的订单波动太大。有活动就好，没有活动就不好。这样持续几次，店铺就死定了。如何让商家准确预估订单，保持稳定，也是他们考虑的细节之一。后期在成本控制的精准操作上也是很大的问题。他们开始建立模型，通过数据分析和优化，计算清楚每个城市有多少人。我甚至怀疑各大外卖网站推荐的餐厅很多都是假的，很多餐厅的数据也是假的。他们内部的腐败会创造出自己的各种餐厅，他们会创造出很多影子餐厅，他们会从其他商家那里接单加价...这些就是我们背后的逻辑。如果我们不理解，我们也不想理解。
具体操作中，腐败也是层出不穷，这里不讨论，聪明人都懂。我在意的是已经三年了，补贴最多能维持一年。外卖服务一年后该怎么办？我一直渴望公平竞争。一旦公平或者市场完全透明，充分竞争，我就会有很多优势。当然，市场永远不会是充分竞争的，信息不对称永远存在。能在各种比赛中只分一小块市场，已经相当不错了。反正以后外卖平台不给学生、商家、配送补贴，所有成本都会增加。用复杂的方式连接一个简单的外卖，会增加成本，是对社会资源的极大浪费。人们用了几千年的时间才把人介绍到固定的餐厅消费。现在我又打破了这种最高效的方式，越来越看不懂其中的逻辑了。随便吧，在我看来，越乱越好，聪明人才能浑水摸鱼，才有机会。